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기업은 지난 수년 간 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 디지털 전환)을 추구해 왔지만, 2020년 초 코로나19가 업계 전반을 강타하면서 그 추세는 순식간에 바뀌었다.
기존 기업은 몇 주 만에 인력 운영, 비즈니스 수단, 판매 시점을 전환해 뒤바뀐 공급망, 새로운 안전 규정 및 프로토콜 변경에 대비해야 했다. 즉, 비즈니스 리더 입장에서는 새로운 요구 사항, 새로운 걱정거리가 생긴 것이다.
그러나 비즈니스 리더와 창의적인 혁신가가 이에 대응해 나가면서 대부분 신속히 변화됐다. 초기 충격이 지나고 팬데믹 상황 속에서 기업 운영을 시작하면서, 기업은 회복 탄력성을 통해 비즈니스 성장을 이루기 위해 가장 강력한 자산인 사람에게 집중하기 시작했다. 즉, 새로운 방법을 모색해 고객과 상호 작용하고, 비즈니스를 도입하고, 속담에도 나오듯 (또는 문자 그대로) 문을 열어 뒀던 것이다.
이제 팬데믹 생활 양식은 제2의 천성이 됐고 백신의 효과성이 입증되면서 상황이 더 나아지리라는 기대 속에 리더들은 그 다음 단계를 모색하고 있다.
리서치 회사 알티미터 그룹(Altimeter Group) 수잔 이틀린저(Susan Etlinger) 선임 기술 분석가는 세 가지 보고서 시리즈인 ‘뉴노멀 시대 비즈니스 성장 전략(Strategies for Business Growth in the Next Normal)’에서 가까운 장래에 있을 비즈니스 및 고용의 변화상과 관련해 비즈니스 리더들이 직면한 문제를 연구했다. 이틀린저 분석가는 수십 명의 전문가 및 비즈니스 리더를 인터뷰하고 광범위한 연구를 수행해 향후 수개월 또는 수년에 걸쳐 직장, 관계 그리고 비즈니스 모델이 어떻게 진화할 것인지를 파악할 수 있었다. 결론적으로, 팬데믹 이전인 ‘노멀(Normal)’로 돌아가는 일은 없을 것이고 ‘뉴노멀(New Normal)’만 남을 것이다.
이틀린저는 “’노멀’이라는 개념은 일종의 막연한 꿈이 아닌가?”라고 말하며, “모든 것이 안정화될 것이라는 기대는 환상일 뿐이다. 불확실성 속에서 생산적이고, 행복하고, 창의적으로 살아갈 방법을 모색해야 한다고 본다. 창조적 불확실성에 대한 개념, 즉 그 불확실성을 이용해 우리의 회복 탄력성을 테스트해보는 것이 정말 중요하다”라고 밝혔다.
이틀린저는 혼동의 시대에서 회복 탄력성은 팬데믹 이후 비즈니스 성장의 특징이 될 뿐만 아니라 미래에 있을 혼란 속에서도 성장할 수 있는 준비 신호가 될 것이라고 강조한다.
이틀린저는 “작년에 우리 모두가 얼마나 많은 것을 배웠는지 생각해 보는 것이 매우 흥미롭고 또 어느 면에서는 흥미진진하기도 하다”라며, “물론 힘들었다. 소중한 사람들을 잃었고 거의 상상해보지 못했던 어려움이 있었다. 하지만 우리는 많은 것을 배웠고 그것은 매우 소중한 것이다. 그것을 활용해야 한다”라고 덧붙였다.
이틀린저 분석가의 연구를 통해 얻은 다음 4가지 주요 내용은 기업이 이번 팬데믹에서 힘들게 얻은 교훈을 활용해 회복 탄력성과 성장을 증진시킬 수 있는 방법을 설명한다.
기업은 허리케인, 토네이도, 홍수 등 자연 재해에 대비해 매년 수백만 달러를 지출한다. 또한 경제 침체, 전력망 오작동, 정치적 변화에 대비해서도 전략을 수립한다. 그러나 2020년 이전에 전 세계적인 팬데믹의 발생 가능성을 예상한 기업은 거의 없었다. 이틀린저 분석가는 설혹 그 가능성을 염두에 뒀다 하더라도, 많은 기업이 더 넓은 의미에서의 그 결과나 또는 그들 영역 밖에서 발생한 일의 여파가 궁극적으로 어느 정도일지를 생각하지는 못했다고 말했다.
이틀린저는 “일반적으로 팬데믹 이전에는 순전히 재정적인 관점에서만 시나리오를 구상했다”라고 하며, “공급망이 작동하지 않거나 해당 인력을 업무에 투입할 수 없거나 주문을 더 이상 받을 수 없게 되면 매출이나 순익은 어떻게 될까? 그러므로 이제 리더는 포괄적인 관점에서 시나리오 계획을 검토해야 하는 이유가 분명해졌다. 우리 도시는 어떻게 될까? 운송 시스템에는 무슨 일이 일어날까? 학교는 어떻게 될까? 의료 시스템에는 무슨 일이 벌어질까? 최고, 중간, 그리고 최악의 시나리오는 무엇일까? 이와 같은 접근 방식의 모델링 작업은 책임 소재 측면에서 상당히 배타적인 부분이었다”라고 전했다.
그러나 이틀린저에 따르면, 아주 소수의 기업만이 이러한 모델링을 수행해 다른 기업이 미래를 대비해 어떻게 구상하고, 계획하고, 전략을 수립해야 하는지 그 방법에 대한 토대를 마련했다고 한다.
이틀린저는 “이 보고서를 통해, 시나리오 계획은 모두가 사용하는 ‘근육’과 같다는 점을 확인했다”라고 했다. 또 “최악의 발생 가능성에 대해 생각하는 것은 부정적인 것이 아니다. 이는 예상 밖의 일이 일어날 때 조직이 취약해지지 않고 불안정성을 극복하기 위한 하나의 방법이다. 예상치 못한 일에 대해 계획하면 시스템을 보다 유연하고 탄력적으로 만들어 위기 상황이 발생하거나 조만간 발생할 징후가 포착될 때, 무방비 상태에 노출 당하기보다 문제를 효과적으로 관리할 수 있는 대비책을 갖게 된다”고 강조했다.
순식간에 거의 모든 비즈니스 업계가 완전히 바뀌었다. 재택 근무를 하는 사람들의 온라인 쇼핑으로 인해 유통 및 주문 처리 센터는 그 어느 때보다 숨가빴다. 한편, 여행 산업은 급속도로 중단됐다. 건축·엔지니어링·건설과 같은 분야의 경우, 비즈니스 논의는 완전히 탈바꿈됐다. 이렇게 많은 사무실이 필요한가? 사무실을 어떻게 하면 다르게 사용할 수 있을까? 한 달 전에는 할 수 없었지만 이제라도 제공할 수 있는 것이라면 무엇이 있을까?
이틀린저 분석가는 이러한 질문들이 바로 모든 비즈니스가 성장하는 데 유익한 사고 방식이라고 말한다. 예를 들어, 애플의 아이폰 케이스 제조업체는 공장을 폐쇄할 수도 있고, 아니면 개인 방역 용품(personal protective equipment, PPE)을 제조할 수도 있다. 선택의 여지가 있던 업체들은 PPE를 선택했다.
하지만 위기 상황에서 즉각적인 가치를 가지지 못하는 제품을 생산하는 기업은 어떨까? 이때 바로 기업의 창의성이 필요하다.
이틀린저는 “많은 기업들이 회사의 가치를 포착하면서도 (그 가치라는 것이 곧 재정적 가치이진 않겠지만) 재정적 가치를 지원하는 방식으로 이러한 상황에 어떻게 적절하게 대응할 수 있을지를 묻고 있다”라고 말했다. 이어 “기업들은 팬데믹 이전에 시장에서 수행했을 적극적인 마케팅에서 전환을 꾀해야 했다. 기업은 고객의 비즈니스 연속성을 지원하는 데 있어 이 프로세스를 통해 고객에게 도움을 주고자 노력하는 상황을 보여줄 필요가 있었다. 기업 입장에서는 상황이 안정화되면 사람들이 무료로 받아온 구매나 서비스를 계속해서 이어가 회사에 대한 호감이 높아지기를 기대하는 것이다”라고 설명했다.
이틀린저 분석가의 연구는 사후 분석이 아니다. 팬데믹은 끝나지 않았다. 그는 많은 인터뷰를 통해 기업들이 그들 스스로 알게 된 정보, 직원, 고객, 그리고 분산 작업 및 기타 문제에 적응하면서 얻은 고유한 경험에 대해 값진 정보를 얻을 수 있었다.
이틀린저는 “아직 분야를 망라한 전체 작업장 범위에 대한 분석이 없다”라고 밝혔다. 또 “우리에게는 현재 업무 환경에서 리더들이 알아야 할 사항을 알려주는 신호 체계가 없다. 기업에는 일련의 도구, 비즈니스 인텔리전스, CRM, 리소스 계획이 있다. 주로 사일로(silo) 환경에서 기능하는 툴을 가지고 있는 것이다“라고 말했다.
그렇다면 환경이 변할 때 이러한 도구는 어떤 이점이 있을까? 비즈니스 리더의 주요 과제는 두 가지이다. 첫째, 물리적 공간의 진척 상황을 보다 원활히 복제하고 이를 디지털 공간으로 변환하는 대시 보드를 만드는 것이다. 예를 들어, 사무실 대면 회의는 어떻게 각자의 얼굴이 보이는 화면으로 전환될 수 있을까? 수백만 달러의 가치가 있는 아이디어가 생겨날 수 있는 우연한 만남을 디지털 오피스 인터페이스에서는 어떻게 구현할 수 있을까? 둘째, 분야를 망라해 기업은 조직 전반에서 현재 일어나고 있는 상황을 더 잘 이해하고 대응할 수 있는 시스템을 어떻게 구축할 수 있을까?
작년에 많은 기업들은 직원들이 실제 처한 상황에 대응하면서 고용주로서 유연성을 갖추기 위해 고군분투했다. 이틀린저 분석가는 사무실, 건설 현장, 공장 등과 같은 수많은 작업장에서의 생산성은 분산된 작업 현장에서 늘 동일하지는 않다고 말했다. 직원은 자녀의 원격 학습을 돌보면서 일하는 부모일 수도 있고 연로한 가족을 돌보는 유일한 보호자일 수도 있는 것이다.
이틀린저는 “생산성이 의미하는 바를 이해하려면 이러한 모든 것을 총체적으로 고려해야 한다”라고 하며, “그런 다음, 놓치고 있는 신호가 무엇일지 자문해야 한다. ‘분산된 환경과 같이 직접 확인할 수 없는 사무실이나 기타 작업 현장에서는 무엇을 파악할 수 있을까?’라고 말이다”라고 말했다.
이틀린저는 계속해서 “우리가 재량껏 사용할 수 있는 데이터와 놓치고 있는 신호에 대해 창의적으로 생각해야 한다”라고 했다. 또 “비즈니스 리더에게 어려운 질문일 수 있지만, 리더 입장에서는 ‘내가 무엇을 놓치고 있는지 모르겠다. 직원들이 어떻게 지내는지 모르겠다. 그들은 괜찮다고 말한다. 하지만 우리는 직원에게 완전히 새로운 의사 소통에 필요한 언어를 배울 것을 요청하고 있는 것이다’라고 쉬이 말할 수 있기에, 매우 중요한 질문이라고 생각한다”라고 힘주며 말했다.
이틀린저는 팬데믹과 비즈니스 기대치의 변화로 인해 궁극적으로는 “리더로서 조직과 직원의 요구 사항에 가장 적합한 기준을 만들 수 있게 됐다”고 강조했다.
디지털 시대 성장과 혁신을 위한 비즈니스 리더의 심층 인사이트에 대해 3 부로 구성된 보고서 시리즈 전문을 확인하세요 .
킴벌리 홀랜드(Kimberly Holland)는 앨러배마주 버밍햄의 라이프스타일 작가이자 편집자이다. 책을 색깔별로 정리하는 것이 취미인 그녀는 새로운 주방용품을 가지고 놀거나 실험적인 요리를 친구들에게 대접하는 것을 즐긴다.
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일러스트레이션: Micke Tong(미키 통)
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