오토데스크 CIO, 넥스트 노멀(Next Normal) 시대 기술 리더십을 말하다

오토데스크의 프라카시 코타(Prakash Kota) CIO(최고정보관리책임자, chief information officer)는 전 세계 21개국에 있는 직원 1,000여 명을 이끌고 있다. 코타 CIO와 그의 팀은 지난 4개월 동안 수백 명의 고객 및 직원들과 코로나19가 비즈니스를 비롯, 각자의 역할, 삶에 미치는 영향에 대해 고민하면서 이야기를 나누었다. 이제 직원들의 업무 복귀를 준비하면서 코타 CIO는 디지털 기술, 자동화, 전략적 데이터 사용이 어떻게 ‘넥스트 노멀’을 만들고 이끌 수 있는지에 대한 본인의 생각을 공유한다.

먼저, 변화된 근무 방식과 환경에 대해 이야기해 보자. 현재 상황은 어떠하고, 향후 몇 달 동안 어떤 일이 발생할 것으로 생각하는가?사람들은 이 새로운 업무 방식에 적응했다. 왜냐하면 하룻밤 사이에 원격·재택근무로 전환해야 했기 때문이다. 따라서 사람들은 운영 방식 뿐만 아니라, 동료와 협업하면서 고객에게 가치를 지속적으로 제공하고 실행하는 방법을 알아내야만 했다.

우리의 최우선 과제는 직원의 안전이며, 우리는 모든 직원이 원격으로 필요한 작업을 수행할 수 있음을 입증했다. 하지만 많은 직원들은 동료와 함께 앉아 얼굴을 마주하고, 누군가와 얘기하거나 커피를 마시며 잡담을 하는 그런 업무 환경으로 돌아가기를 원하고 있다. 우리는 그런 세계로 돌아가길 원한다.

주의해야 할 점이 많겠지만, 인간의 장점은 빠른 적응력이다. 우리는 이러한 새로운 규범에 적응할 수 있다. 다만 시간이 걸릴 것이다.

기술 관점에서는 어떠한가? 업무 복귀에 기술이 어떤 도움을 줄 수 있나?클라우드가 계속해서 이 흐름을 이끌 것이다. 클라우드를 아직 도입하지 않은 이들에게는 깨달음의 계기가 될 수 있다. 클라우드는 비즈니스 모델의 관점에서 볼 때 큰 장점이다. 고객이 어디에 있든 클라우드에 액세스할 수 있기 때문이다.

클라우드는 기본 네트워크부터 사람들이 연결하는 방법에 이르기까지 기초적인 요소가 필요한 것은 물론, 소비자를 계속 생각하며 보안 문제도 발생하지 않도록 하는게 중요하다. 또한 우리는 네트워크 사용 범위가 즉 보안 경계선이라는 생각에서도 점점 벗어나고 있다. 대신, 특히 자체 네트워크만 사용하는 것이 아닌 전반적인 “인터넷 상에서” 업무량이 더 많기 때문에 직원 ID가 즉 보안 경계이라는 것을 인지하며 나아가고 있다. 싱글 사인온(SSO, single sign-on) 및 다중 인증(MFA, multifactor authentication)과 같은 기술은 이미 많은 업무에 적용했다.

이 세상에서 어디에 살고 있든지 인터넷에 접속할 수 있기 때문에 이것이 가장 중요한 요소다. 데이터 센터 내에서 시스템과 도구를 잠그고 자택과 데이터 센터 간의 거리에 따라 해당 네트워크를 통해 데이터를 크롤링해야 하는 경우, 속도가 지연되고 성능이 저하된다. 우리는 ‘제로 트러스트(zero-trust)’ 모델에 적응해 왔다. 즉, 시스템이 기본적으로 네트워크 내외부에서 들어오는 사용자를 신뢰하지 않아 네트워크의 리소스에 액세스하려는 모든 사용자의 확인이 필요하다. 이 같은 보안 계층 추가는 데이터 침해를 방지하는 것으로 나타났다.

사물 인터넷(IoT)은 어떤가? 도움이 될 만한 센서를 사용하는 방법이 있는가?오토데스크 내 사용자 및 작업 공간 팀(People and Places team)이 모든 옵션을 찾고 있다. 직원들이 특정 사무실 위치를 미리 확인할 수 있는 앱을 살펴보고 있다. 또 당사자와 동료가 안전하고 건강한지 확인하기 위해 자체적으로 온도 검사도 했다는 것을 증명하도록 요청할 수 있다.

또한 각 국가 및 지역 법률과 가이드라인도 고려해야 한다. 예를 들어, 중국에 있는 우리 사무실 중 한 곳은 출입 인원 제한이 있어, 전체 인원의 50% 이상은 출입할 수 없다. 전체 인원의 50% 이상이 한 번에 들어가길 원한다면 문제가 생길 것이다. 따라서 우리는 직원들이 사무실에 출입하고자 할 때 안심하고 입장할 수 있게 안전하고, 건강하고, 생산적이며, 효과적으로 일할 수 있도록 돕는 기술을 다방면으로 검토하고 있다.

전 세계 여러 곳에 오피스를 두고 이를 다시 열 계획이 있는 기업들이 한 방에 몇 명이 있는지, 사회적 거리 관점에서 봤을 때 안전한지 등을 검토하는 것은 당연하게 느껴진다. 그리고 카메라와 시스템을 활용해 많은 사람이 방을 사용했다는 것을 감지하고 이를 담당 부서에 알려 다른 사람이 사용하기 전에 그 방을 청소 및 소독해야 한다.

에어컨 필터도 살펴볼 수 있다. 16명을 수용할 수 있는 방 안에 세 명 정도가 함께 있다면, 굳이 필터 흐름과 공기질을 높이지 않아도 된다. 그러나 방 안에 16명이 있다면, 공기질을 엄격하게 관리 및 변경하고 해당 용량으로 정화해야 한다. 그리고 사람이 어딘 가에 출입할 때 온도를 확인하는 센서가 있어야 한다. 또 체온이 정상보다 높을 경우, 추가 테스트를 거칠 때까지 건물 출입증을 비활성화하는 방법도 생각할 수도 있다. IoT 분야에는 엄청난 기회가 있다. 우리는 전 세계 임대업자들이 어떻게 IoT를 사용하기로 결정했는지 확인하기만 하면 된다.

지금까지 말했던 많은 것들이 감지 기술과 관련이 있다. 디지털 기술을 통해 고객 경험에 대한 통찰력을 높일 수 있는 방법은 무엇인가?이 디지털 소비자 세상에서 모든 사람은 개인화된 경험을 기대한다. 다음은 코로나19 전염병에서 배운 몇 가지 교훈이다.

1. 데이터에 의지하는 것이 **중요하다.**코로나19는 매우 빠른 속도로 진행되는 독특하면서 큰 사건이다. 지난 경험을 통해 다음에 어떤 일이 일어나고 어떤 고객 행동이 있을지 정확하게 예측할 수 있는 사람은 없다. 고객에 대한 데이터를 최적으로 활용하는 것이 이러한 당면 과제에 대응하는 핵심적인 방법이다. 오토데스크 팀들은 고객의 개인 정보를 보호하면서 비즈니스 그룹, 채널, 고객 부문 간의 데이터 액세스 장벽을 허물기를 원한다. 따라서 우리는 가장 관련성이 높은 최상의 조치를 정의하고 이 어려운 시기에 고객을 위한 가치를 이끌어낼 수 있다.

2.관련성과 고객 경험이 핵심이다. 개인 맞춤화를 대규모로 활성화해야 한다. 이메일을 보내거나 대화를 통해 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하는 등 어떤 접점에 대해서도 적절하고 맞춤화된 경험을 제공하기 위해 노력해야 한다.

이러한 맥락에서 우리의 고객 성공 조직은 데이터와 머신 러닝의 힘을 활용하여 개인 맞춤화된 온보딩 및 도입 경험을 설계하고 이를 대규모로 자동화할 수 있도록 하는 기능을 위해 노력하고 있다.

특히 고객 지원 센터 가 압도적이라는 얘기를 많이 듣고 있는 만큼 대화 기술은 어떤지 궁금하다.챗봇 및 기타 대화 기술 에코시스템의 큰 성장이 예상된다. 셀프 서비스를 위해 이미 이러한 도구를 많이 배포했지만, 그렇지 않았던 사람들은 이 분야에 기하급수적으로 투자하는 것을 보고 있다. 이제 서로의 자리를 방문해 책상 너머로 대화를 하거나 궁금한 점이 있을 때 연락할 수 있는 사람이 없기 때문이다.

챗봇은 디지털 어시스턴트와 비슷해지고 있다. 업무 중 지원이 필요한데, 평소 옆에 앉아 있던 기술 지원 담당자와 직원이 서로 다른 시간대에 근무를 하고 있을 수 있다. 이 부분에서 온디맨드 도움말과 셀프 서비스를 위한 참고 자료가 필요하다. 대부분의 경우 챗봇과 대화를 나눌 수 있으며, 질문하면 기사 또는 셀프 서비스 옵션에 대한 링크가 제공된다. 따라서 특정 상담원과 통화하거나 고객 지원 센터에 전화할 필요가 없다. 그리고 사람들은 정보의 전달이 풍부한 챗봇에 적응하고 있다.

프로비저닝 라이선스와 비슷하다. 예전에는 사람들을 온보딩할 때 티켓을 올린 다음 누군가가 승인하고 활성화할 때까지 기다려야 했다. 시간이 걸리는 일이다. 하지만 이제 로봇 프로세스 자동화(RPA, robotic process automation) 및 기타 기술을 활용하여, “이 사용자 프로필을 사용하는 사람이라면 당신은 재무부서군요. 이 모든 애플리케이션이 귀하에게 필요한 것이라는 것을 알고 있습니다”라고 대응하고자 한다. 봇이 자동으로 프로비저닝하고 이메일을 보내 인증 방법을 보여주고 작업을 시작할 수 있게 해 누가 누구에게 물어봐야 할지 고민하지 않아도 된다. 따라서 이러한 새로운 운영 및 온보딩 방식이 지속 발전할 것이다.

과거에는 공동 작업 도구에 문제가 있다고 해도 세상이 끝나는 것은 아니었다. 그러나 이 새로운 환경에서는 모든 사람이 이러한 도구를 통해 협업하기 때문에 큰 영향을 미칠 수 있다. CIO로서, 나는 이러한 도구에 문제가 있는지 즉시 파악해야 하는데, 이제 문제를 해결할 수 있는 챗봇과 통신하는 모니터링 도구가 있다. 따라서 머신 러닝, 인공지능, 봇이 점점 더 많이 사용되고 중요해질 것이다.

의사 결정을 위해 데이터를 사용하는 방식에는 어떠한 차이가 있는가? 데이터에 대한 요청이 더 있는가? 다양한 활용 사례에 대해 말해달라.원격이 끝난 후 사무실로 업무 복귀를 했을 때, 업무 점유율, 애플리케이션 사용, 패턴, 직원 정서에 대한 전반적인 물리적 이해를 통해 지속적으로 만족도를 측정할 수 있다. 또한 이 프로세스를 통해 수집하고 지속적으로 학습하는 데이터를 사용하여 다양한 유형을 분석할 수도 있다. 이 새로운 업무 공간을 설정하는 방법에 대해 우리 모두가 전문가는 아니다. 모두에게 새로운 일이다. 그래서 우리가 최고의 직관력으로 계획을 세우면, 사람들이 들어와서 새로운 경험을 하기 시작한다. 우리는 배워 나가는 것이다.

그렇다면 우리는 어떻게 배우는가? 사람들을 대상으로 과도한 설문조사를 하는 것이 아니라, 우리는 서로 다른 데이터 포인트에서 많은 정보를 포착하고 클라우드에서 실시간 분석을 할 수 있다. 또한 경영진에게 지침을 제공하고 우리가 보고 있는 것을 알려 줄 수도 있다. 만약 팀이 부정적인 감정을 가지고 있다면, 어떻게 그들에게 다가갈 수 있을까? 무엇이 작동하지 않는가? 무슨 일인가? 긍정적인 영향을 미치는 팀으로부터 무엇을 배울 수 있을까? 어떻게 운영되는가?

공통점은 현재 우리 모두가 멀리 떨어져 있다는 것이다. 우리 모두는 대등하다. 하지만 갑자기 직원의 50%가 돌아오게 되면 멀리 떨어져 있거나 안 오는 사람이 불리하지 않도록 해야 한다.

우리가 직장으로 복귀하면(한 장소에 전체 인원의 20%, 30% 또는 50%든) 대화 수준, 몰입도, 생산성이 달라질 것이다. 우리는 실시간으로 배우고 지침을 제공하여 사람들이 지속적으로 몰입하고 대화를 나누며 생산성을 유지할 수 있도록 해야 한다. 따라서 데이터는 계속해서 큰 역할을 할 것이다.

재택 근무가 시행된 후 특이한 것을 본 적이 있는가?재택 근무를 하면서 생산성이 향상됐다고 할 수 있지만, 실제로는 사람들이 번아웃되고 있는 건 아닌지 우려된다. 왜냐하면 이것은 단거리 질주가 아니라 마라톤이기 때문이다. 사람들은 업무를 원활하게 진행하기 위해 많은 노력을 기울이고 있지만, 때로는 일에 집중할 수 없다.

하지만 이제 우리는 깨달아야 한다. 밖으로 나갈 수 없는 현실이 영원히 묶어둔다는 것을 의미하지 않는다. 번아웃이 되지 않도록 대안을 알아내야 한다. 데이터를 통해 수집한 다음, 관리자들을 교육시켜 직원과 적절한 대화를 하고 필요한 코칭과 지침을 제공할 수 있도록 한다. 데이터는 현재 진행 중인 모든 활동을 살펴보고 필요한 작업을 신속하게 조정하는 데 중요한 역할을 한다.

그러면 원격 근무 직원과 현장 근무 직원의 성과를 비교하고, 원격 근무 직원에게 불리한 점이 있는지 파악하는 게 도움이 될까? 이 경험에서 어떤 새로운 지표가 나타날 수 있나?그럴 수 있다. 이러한 새로운 지표가 무엇인지 알아내야 하며, 사람들이 어디에 있든 성공할 수 있는 기회를 동일하게 제공해야 한다. 우리는 원격으로 일하는 사람들이 불리하게 되는 것을 원치 않는다. 많은 경우 그들이 원격 근무를 선택한 것이 아니다. 효과적으로 수행할 수 있기 때문에 우리가 원격 작업을 요청한 것이다. 따라서 이런 것들이 관리자들이 어떻게 조정하는지 또는 어떻게 성과 피드백을 제공하는지에 따라 관리자들에게 코칭해야 할 사항들이다.

또한 분산되고 다양한 팀을 관리하는 관리자들을 위한 기술을 구축하는 데 투자해야 할 필요가 있다. 위치에 관계없이 사람들이 최고의 업무를 수행할 수 있는 방법을 마련하는 것이 중요하다. 이곳에서 우리는 생태계처럼 계속 배워야 한다. 왜냐하면 우리 중 어느 누구도 이런 일을 겪은 적이 없기 때문이다. 이는 빠른 학습 기회 중 하나이다. 우리는 얼마나 빨리 대응할 수 있을지 궁금하다.

안정화되기 시작하면, 지난 몇 개월 동안 배운 내용을 어떻게 업무에 접목해야 할까? 어떻게 그 일을 계속 할 수 있는가?첫 번째는 팀과 경영진이 더 긴밀한 관계를 갖는 것이다. 며칠 전에 우리가 정말로 추진하고 싶은 코로나19 사태 당시 있었던 좋은 일들에 대해 논의했다. 예를 들어, BYOB[bring your own beverage, 자신의 음료 스스로 가져오기] 채팅 세션을 전 세계 팀과 진행하고 있다. 이 때 업무 관련 이야기하지 않고 개인적인 이야기를 주로 나눈다. 이들은 자신의 이야기와 스트레스를 공유하고 싶어 하는 사람들인데, 이들은 취약한 상황에 있을 수 있다.

나는 이러한 회의에 약하지만, 내 이야기를 공유했다. 그 이야기가 모두에게 공감대를 형성한 덕분에 사람들이 말할 수 있었다. 나는 글로벌 팀과 더 많은 시간을 보내고 있다. 그리고 내게는 1,000여 명의 직원이 있다. 우리가 이야기를 나누고 있는 것이다. 코로나19 중에 시작한 이러한 비공식적 대화를 어떻게 지속할 수 있을까? 직원들이 한 가지 피드백을 보내주었는데, 바로 경영진과의 캐주얼한 관계 형성은 매우 필요하며, 직장에 돌아올 때 이러한 종류의 대화가 계속해서 이뤄지기를 바란다는 것이다.

다음은 의사 결정이다. 지금 의사 결정은 매우 빠르게 진행되고 있다. 우리는 사람들이 함께 모여 훌륭한 성과를 낼 수 있도록 어떻게 준비되어 있는지 보려고 노력한다.

코로나 19 이후에도 같은 특성이길 원한다. 이러한 모든 결정을 내리기 위한 큰 위원회를 원하지 않는다. 우리는 이것이 우리의 문화가 되기를 원한다. 그리고 우리는 이러한 이야기를 명확하게 공유하여 이들이 우리의 DNA와 운영 방식에 참여할 수 있도록 하고 있다. 이러한 실시간으로 진행되는 이야기는 매우 중요하다.

우리는 고객에게도 이렇게 하고 있다. 고객에게 손을 뻗고 있고, 우리가 그들을 위해 존재한다고 말하고 있다. 그리고 목표는 매출을 증가하기 위한 업셀링에 관한 것이 아니다. 이런 일은 한 번도 논의된 적이 없다. 토론은 항상 다음과 같다. 고객이 지속적으로 생산성을 유지하고 소프트웨어를 활용하고 강력한 비즈니스를 계속 유지할 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할까?

마지막으로, 공감에 대한 전체적인 개념이 확실히 다가왔다. 예전에 있었던 벽들은 모두 없어졌고, 모두가 서로를 지지하고 싶어 한다. 진정한 리더십이 무엇인지 볼 때이다.

[ 이 인터뷰는 길이와 명확한 전달을 위해 편집되었습니다.]