Les 5 clés pour booster la résilience des entreprises et l’innovation produit

Quand on fait de la recherche, les objectifs sont souvent difficiles à cerner. Les travaux ne suivent pas une progression linéaire jalonnée d’objectifs avec échéances comme c’est typiquement le cas en entreprise. Au contraire, les produits innovants exigent une exploration permanente et une expérimentation en continu. Comment concilier les deux ?

J’ai compris que plutôt que d’essayer de dompter les chercheurs en leur donnant des leçons sur le monde des affaires, il valait mieux s’y prendre dans le sens inverse et les mettre en lien direct avec les utilisateurs pour lesquels ils inventent des solutions. Ensuite, on peut aider les équipes produit à apprécier la valeur de l’échec et de l’itération. Et pour finir, il est bon de s’assurer que les deux équipes sont en contact tout au long du parcours. Forte de cet état d’esprit et de cette organisation éclairés, l’innovation produit n’en sera que plus robuste.

Voici comment nous avons procédé chez Autodesk et ce que nous avons retenu.

Au tout début, nous avons essayé de maintenir la recherche à l’écart du reste de l’entreprise parce que nous pensions qu’elle était le moteur qui allait nous apporter les grandes idées. La plupart des entreprises fonctionnent avec des objectifs à trop court terme pour les départements de recherche classiques. Comme nous étions responsables de la stratégie, nous avons décidé que la recherche devait s’isoler pour créer de belles choses dont nous pourrions un jour être très fiers.

Au lieu de cela, nous avons créé une multitude de produits dont personne ne voulait et que personne ne comprenait. Nous avions planché sur de grandes initiatives qui allaient être le moteur de l’innovation dans notre entreprise. C’est du moins ce que nous pensions.

Après réflexion, nous avons décidé de faire travailler nos équipes produit et nos équipes de recherche ensemble afin que tout le monde soit impliqué du début à la fin : à toutes les phases du parcours de recherche et développement. Et donc nous avons créé des conseils consultatifs pour orienter notre travail et recruté des experts pour y représenter les produits, le commerce et la recherche. Nous souhaitions y voir un mélange de personnalités dotées d’une grande variété d’expériences, afin de façonner l’avenir de la recherche.

Le suivi minutieux du conseil a fait des miracles et le résultat n’a étonné personne. Tous ont été tenus au courant des revers et des échecs, des innovations et des réussites, mais ils ont aussi influencé les changements de cap.

Si bien que lorsque le produit a atteint sa phase finale, tout le monde a joué un rôle dans sa conception. La transition de la phase de recherche à la phase produit s’est faite de manière organique. On hérite en fait d’un groupe qui réfléchit sur ces avancées depuis plusieurs années en ayant abordé le sujet sous tous les angles, ce qui rend une entreprise fondamentalement plus résiliente et mieux préparée à tout.

Mais comment y parvient-on ? Voici cinq conseils à destination des leaders et managers d’entreprise pour faire de l’échec et de la résilience un tremplin vers un développement de produits plus sain et plus innovant.

Le mot tension n’évoque pas quelque chose de positif et pourtant, elle est nécessaire.

Je vais vous donner un exemple pour illustrer mon propos. Imaginez que vous soyez en charge d’un projet ambitieux, comme de diminuer les déchets sur un chantier. C’est un objectif concret, et si vous y parvenez, vous aurez œuvré pour la planète. En votre qualité de responsable, faut-il restreindre vos employés à utiliser un ensemble d’outils existants pour réaliser ce résultat dans les temps ? Ou faut-il les laisser imaginer les solutions les plus folles, créer de nouvelles technologies, trouver des processus innovants qui vont changer tout le secteur du BTP ?

Vous faites face à deux attitudes concurrentes de la recherche et du développement en entreprise : l’une suggère de procéder de manière concrète et mesurable, l’autre invite à explorer le champ des possibles.

La bonne réponse est une tension entre ces deux extrêmes. En tant que leader de votre entreprise ou secteur, vous devez constamment tirer d’un côté ou de l’autre jusqu’à obtention d’une succession de projets à différents points du parcours : ceux qui garantissent des solutions adaptées aux besoins concrets de vos clients et d’autres qui auront suivi une approche disruptive ou iront bien au-delà du raisonnement classique.

Certains dirigeants sont naturellement attirés par les résultats directs et mesurables. Ils veulent une solution à un problème, à une date précise. Cela se comprend parfaitement. Mais si vous définissez l’objet de votre quête de manière trop étroite, vous n’explorerez pas pleinement le champ des possibles. À trop vouloir se concentrer sur la chose que l’on veut obtenir, on passe parfois à côté du but ultime.

Parfois, non loin de ce que vous pensez vouloir, et de ce que vous venez d’élaborer, se trouve quelque chose de bien meilleur, qui ne fait pas forcément appel à la méthodologie traditionnelle. En adoptant une approche moins linéaire, vous prenez plus de risques. Et il est certain que vos chances de réussite sont plus faibles, mais cela ouvre la possibilité de créer une solution bien supérieure à celle que vous aviez imaginée au départ. Et c’est à ce moment que le leader qui est en vous doit s’extraire de la finalité attendue et laisser ses équipes explorer.

Il faut tolérer un grand nombre d’échecs au départ, pour inversement n’en accepter que très peu lorsque le projet a atteint son cycle de maturité. L’échec ne doit pas intervenir dans la phase finale du projet, ce n’est pas envisageable.

Toutefois, cela ne veut pas dire qu’il faut adopter une approche timide dans la façon de créer et d’expérimenter. Il vous faut échouer « correctement » au tout début de manière à effectuer davantage de recherche et identifier toutes les lacunes dans les savoirs. « L’échec ne signifie pas que vous avez échoué à produire un prototype qui fonctionne. Cela signifie que vous avez appris quelque chose d’important concernant le problème. Vous avez acquis un savoir. »

Les chercheurs ne rencontrent que très rarement les clients. Cela fait partie du jeu : ils travaillent sur de grandes idées et sans restriction. En revanche, les équipes projet sont plus proches du résultat final, et sont en contact avec les clients et les marques.

Mais il est parfois très utile d’impliquer les clients dans les premières phases d’un projet, afin de leur montrer ce que l’on peut faire ensemble. Lorsque certains produits de recherche Autodesk sont prêts à être testés ou lancés, nous faisons intervenir un grand nombre de clients et nous montrons aux chercheurs comment les clients utilisent et apprécient leurs solutions. Nous en tirons des leçons très utiles.

C’est ce qui s’est produit avec le projet de Formule 1 il y a quelques années. Il y avait dans l’équipe un groupe de chercheurs, passionnés de sport automobile. Ils ont eu la chance de voir ce sur quoi ils avaient travaillé dans un environnement réel. Le pilote qui était en eux et leur motivation évidente pour le projet ont créé une dynamique gagnante sur toute la ligne. Cela a permis de sceller leur travail grâce à des résultats concrets.

Bien sûr, il arrive que certaines choses ne marchent pas. Mais il est essentiel que votre entreprise ait la capacité de comprendre les échecs et de rebondir. L’échec est le meilleur des enseignements, ne le laissez pas s’échapper ! Servez-vous de chaque revers et échec pour bâtir ce que j’appelle une « boîte à concepts » (« a portfolio of possibilities » NDLR).

Cette boîte est un espace où les grandes idées qui n’ont pas dépassé les premiers stades d’exécution restent à disposition pour une utilisation future. Il nous est arrivé de concevoir des programmes qui étaient incroyablement audacieux à nos yeux, mais que les clients ont mis du temps à adopter. Et soudain, quelques années plus tard, c’est devenu l’outil que tout le monde voulait.

Les choses changent et la demande évolue. En ayant cette boîte à concepts, vous êtes en mesure de saisir l’air du temps et d’y greffer vos idées. Vous apprendrez que plus vous expérimentez, plus vous augmentez la résilience de votre entreprise. Si quelque chose ne marche pas, votre entreprise sera suffisamment résiliente à partir du moment où vous avez plus d’un concept dans votre boîte. Et si la recherche et l’équipe produit travaillent main dans la main, il y a encore plus de chance pour que ce concept mis de côté soit innovant et qu’il se concrétise.