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다양성, 포용성, 소속감 모범 사례가 성공의 기틀을 마련한다

직장 내 다양성, 포용성, 소속감은 다양한 직원, 해당 직원에 대한 적극적인 행동, 직원들이 받아들여지고 환영받는다고 느끼는 결과를 반영한다.
  •  직장 다양성, 포용성, 소속감(DIB) 무엇인가?
  •  DIB 기술분야에서 특히 중요한 다섯 가지 이유
  •  직장 DIB 촉진하는 가지 모범 사례
  •  다양한 인재를 유치하고 유지하는 방법
  •  다양성, 포용성, 소속감을 우선시하여 인력 부족 문제 해결
  •  직장 소속감을 보장하기 위해 더욱 다양하고 포용적인 미래를 지향

직장 내 다양성, 포용성, 소속감의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 다양성을 갖춘 팀 구성을 우선시하는 회사가 더 많은 혜택을 누린다는 연구 결과가 지속적으로 나오고 있다. 미국에서는 다양성, 포용성, 소속감을 포용하고 이를 중심으로 전략을 수립하는 회사는 재무 성과에서 국내 산업 평균을 능가할 가능성이 더 높다. 다양성의 힘을 포용하는 것은 단순히 옳은 일을 하는 것에 그치지 않고, 실질적인 이득을 가져온다.

상관관계가 인과관계와 동일하지는 않지만(즉, 다양성이 높다고 해서 본질적으로 더 많은 이익을 창출하는 것은 아니다), 다양성과 포용성을 우선시하는 회사는 궁극적으로 스프레드시트상 성공으로 이어지는 다양한 성과를 달성할 수 있다. 예를 들어 다양성을 우선시하는 회사는 최고의 인재를 더 잘 채용하고 유지할 수 있다. 미국에서 발표한 한 보고서에 따르면 직원이 다양성에 대한 고용주의 약속을 신뢰할 때 퇴사율이 87% 감소한다고 한다.

글래스도어(Glassdoor) 보고서에서는 미국에서 직원과 구직자 세 명 중 한 명(32%)이 다양성이 부족하다고 인식되는 회사에 지원하지 않겠다고 답했다고 밝혔는데, 해당 수치는 흑인 개인의 경우 41%, LGBTQ 커뮤니티 구성원의 경우 41%로 증가한다. 전체 직원의 절반 이상이 회사가 다양성을 높이기 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다고 생각하는데, 흑인 직원의 71%, 히스패닉 직원의 72%가 이렇게 생각한다고 응답했다.

맥킨지(McKinsey) 보고서에 따르면 직원 중 52%가 다양성에 대해 긍정적인 감정을 가지고 있다고 한다. 반면, 같은 보고서에서 포용성에 대해 긍정적인 감정을 가진 직원은 29%에 불과할 정도로 포용성을 위한 노력은 회사에게 더 어려운 일임이 드러났다. 이는 다양성을 위한 노력이 효과를 보이기 위해서는 모든 사람이 자신이 단결된 노력의 일부라는 느낌을 받아야 한다는 것을 보여준다.

직장 내 다양성을 개선하기 위해 리더는 무엇을 할 수 있을까? 나아가, 포용성과 소속감이 직원, 리더십, 비즈니스에 어떤 이점을 가져다줄 수 있을까?

직장 다양성, 포용성, 소속감(DIB) 무엇인가?

‘다양성, 포용성, 소속감’은 요즘 비즈니스 논의에서 많은 시간을 차지하고 있는 주제다. 이 용어들은 서로 연결되어 있으며, 각각은 비즈니스와 그 목표에 특별히 중요하다. 그러나 이 용어들의 정확한 의미와 각 항목이 비즈니스에 미치는 영향은 때때로 혼동될 수 있다.

다양성과 포용성은 연관된 용어지만 서로 다르다. 다양성은 단순히 직장 내 차이점의 고유한 조합이라고 생각할 수 있다. 이러한 차이로는 눈에 보이는 것과 보이지 않는 것, 문화적, 조직적, 세계관적, 내부적, 외부적 차이 등이 있다.

이러한 개념에서 한 걸음 더 나아간 것이 소속감이다. 소속감은 자신의 존재와 자신이 하는 일에 대해 환영받고, 인정받고, 축하받는 상태다.

이러한 개념을 간단히 정리하면 다음과 같다.

  •  다양성은 직원들의 조합이다.
  •  포용성은 능동적인 행동이다.
  •  소속감은 결과다.

다양성: 직원으로는 누가 있으며, 어떤 인구 구조를 나타내는가?

비즈니스 리더들이 다양성에 관해 이야기할 때는 보통 누가 직원을 구성하는지부터 시작한다. 미국에서는 정체성과 측정 가능한 다양성 요소(인종, 성별, 연령, 국적)에 크게 의존한다. 또한 국가 또는 문화적 전통, 신경 다양성, 교육 또는 훈련 경험, 종교적 다양성과 같이 실체성이 적은 요소를 나타낼 수도 있다. 다양성은 이러한 ‘모든 요소와 그보다 훨씬 많은 것으로 구성된다.

포용성: 직원들은 직장과 직장 자신의 위치에 대해 어떻게느끼는가’?

다양성은 중요하지만, 포용성 없이는 다양성의 힘을 실현할 수 없다. 포용성을 위해서는 자원, 기회 및 전반적인 환경에 대한 공정하고 공평한 접근성을 만들어 내는 데 초점을 맞춘 의도적인 행동이 필요하다.

포용성에는 노력이 필요하다. 회사는 자원을 할당하고 조정하여 기회에 공평하게 접근할 수 있도록 함으로써 회사 내 모든 구성원이 성취하고 성공할 기회가 있다고 느끼게 만들어야 한다.

포용성을 증진하는 방법을 이해할 때, 다음 질문을 고려해야 한다. 동료들이 회의에서 자신의 의견을 공유하도록 장려하는 행동에는 무엇이 있을까? 모든 업무 단계에서 포용성을 보장하기 위해 회사에서 시행할 수 있는 제도적 관행에는 무엇이 있을까?

소속감: 구성원들은 경영진, 동료, 폭넓은 비즈니스 커뮤니티에 참여하고 있고 받아들여진다고 느끼는가?

의도적인 포용성은 소속감의 문화를 조성하는 데 도움이 된다. 소속감을 통해 다양한 관점과 그 관점을 공유하는 사람들이 반드시 가치를 확실히 인정받는다. 포용적인 회사는 직원들이 자신의 기여가 의미 있고 자신의 아이디어가 회사의 성공에 중요하다고 느끼게 할 수 있다. 이를 통해 직원들은 자신이 회사의 미래에 중요하고 가치 있는 부분이라고 느끼게 된다.

소속감을 측정할 때는 다음 질문들을 고려해야 한다. 직원들은 자신의 전부를 회사에 쏟을 만큼 편안하게 느끼는가? 직원들은 지원과 인정을 받는다고 느끼는가?

기업이 다양한 인력을 채용하고 포용적이고 공평한 기회를 확대하려고 노력을 다 했다면, 그 모든 노력의 중요한 결과인 ‘소속감’을 얻을 수 있게 된다.

DIB 기술분야에서 특히 중요한 다섯 가지 이유

기술업계에서 DIB가 가져오는 보상과 이득은 스프레드시트 상의 숫자를 훨씬 뛰어 넘는다. 연구에 따르면, 기업은 다양성을 통해 경쟁 우위, 시장 점유율 확대, 혁신 증대 및 기타 다음과 같은 이득을 얻을 수 있다.

DIB는 혁신과 의사 결정을 개선하고, 고객과 직원의 관심을 끌며, 수익성을 높이는 것으로 나타났기 때문에 기술 분야에서 특히 중요하다.

1. 제품 개발 문제 해결의 빠르고 훌륭한 혁신

인간 중심의 디자인과 같은 개발 개념은 단 한 가지, 인간에만 의지한다. 평등한 디자인은 다양한 관점과 참여자에게 의지하여 디자인 및 제작 과정에 기여한다.

다시 말해 독특한 관점과 배경을 지닌 사람이 많을수록 기업의 제품, 문제 해결 능력, 잠재력이 개선된다.

IT 산업에서 다양성을 확대하면 여러 가지 이점이 있지만, 그 중에서 혁신이 가장 큰 장점이다. 기술 기업이 경쟁력을 유지하고 시장에서 가치를 유지하려면 문제 해결, 제품 개발, 접근 방식의 혁신이 필수적이다. 소속감을 높이는 환경이 뒷받침되는 다양성은 조직이 다양한 관점, 기술, 창의적인 비전에 접근할 수 있게 한다.

2. 예비 직원잠재 고객에게 매력적인 경쟁 우위

다양하고 유능한 인력은 단지 현재 직원들에게만 영향을 미치지 않는다. 다양성을 추구하는 기업의 혁신 성공은 해당 기업을 미래 일자리로 생각하는 사람들 또는 고객이 되기로 선택한 사람들에게도 영향을 미친다. 맥킨지에 따르면, 미국 내 한 설문조사에서 응답자의 약 40%가 포용성이 부족하다는 인식 때문에 일자리를 거절하거나 이직하지 않은 적이 있다고 답했다.

또한 글래스도어의 설문조사에 따르면, 미국 내 구직자와 직원의 76%가 다양한 인력이 회사와 채용 제안을 평가할 때 필수적인 요소라고 답했다. 따라서 기업이 다양성을 우선시하는지 여부에 따라 채용하고자 하는 인재가 달라질 수 있으며, 이는 최고의 인재를 유치하기 위한 경쟁 능력에 영향을 미친다.

기업 내 다양성은 잠재 고객에게 기업의 정신이 무엇이며 무엇을 할 수 있는지에 대해 많은 것을 말해준다.

모든 것이 동등한 상황에서 다양성과 포용성을 받아들이는 기업은 산업 내에서 다른 기업이 할 없는 방식으로 창조하고, 혁신하고, 실행하는 능력을 통해 경쟁력 차이를 보여줄 수 있다.

3. 높은 수준의 의사 결정

역사적으로 IT 분야의 인구 통계 특징은 백인, 남성, STEM(과학, 기술, 공학, 수학) 분야였다. 이사회는 물론, 심지어 공장 현장에서도 다양성이 부족하다 보니 기술 혁신이 적용되는 방식과 향후 반복 절차를 위한 선택이 불공평해졌다. 간단히 말해 사람들은 자신이 모르는 것을 디자인할 수 없다.

그러나 고객의 다양성을 대변하는 기업들은 스마트한 제품, 특히 고객의 니즈에 부합하는 제품을 개발할 수 있는 우위에 놓여있다. 이해관계자가 한 자리에 모이면 영향, 요구 및 결과를 확실하게 전달할 수 있게 된다.

4. 개선된 재무 성과

다양성과 포용성에 전략적 초점을 맞춰 잘 운영되고 관리되는 기업들은 수익성이 더 높다. 맥킨지에 따르면, 경영진의 성별 다양성이 상위 사분위에 속하는 기업은 하위 사분위에 속하는 기업보다 평균 이상의 수익성을 달성할 가능성이 25% 더 높다. 이는 2017년의 21%, 2014년의 15%에서 증가한 수치다.

그렇다고 해서 성별 다양성만 급여에 영향을 미치는 것은 아니다. 인종 및 문화적 다양성에서 상위 사분위에 속한 기업은 하위 사분위에 속한 기업보다 수익성이 36% 더 높다.

5. 글로벌 시장에서의 브랜드 입지 강화

현실을 반영하는 인력 구조는 다양성이 낮은 인력 구조보다 더 빠르고, 스마트하고, 민첩하게 대응한다. 포용성과 소속감을 조성하는 기업은 다양성이 낮은 회사에서 구조적으로 불가능한 방식으로 혁신과 적응을 추구하는 사람들을 지원할 수 있다. 또한 모든 사람들이 자신의 아이디어가 가치를 인정받고 존중받는다고 생각하는 기업에서는 혁신이 다양한 고객 세계를 이해하고 대응하는 데 필요한 경쟁력을 부여한다.

직장 DIB 촉진하는 가지 모범 사례

직장에서 DIB의 이점을 안다고 해서 반드시 쉽게 달성할 수 있는 것은 아니다. 실제로 맥킨지의 연구에 따르면 이러한 영역에 대한 높은 관심에도 불구하고 진전은 더디다. 하지만 이러한 변화를 성공적으로 구현한 기업들은 다음과 같은 모범 사례를 포함하여 몇 가지 공통점을 가지고 있다.

1. 다양성 포용성 전략 개발: 문화 코드 만들기

이 첫 번째 단계에서는 오래된 비즈니스 도구 두 가지가 필요하다. 바로 펜과 종이다. 구체적인 원칙은 기업 내 구성원에게 추구할 목표를 제시하고 기업 문화에 대한 명확한 기대치를 설정한다. 다른 비즈니스 영역과 마찬가지로 문서화된 전략은 명확성과 일관성을 유지하는 데 도움을 주는 규칙, 정의된 목적, 지표를 제공한다. 행동과 기업 운영 방식을 정의하면 가치가 결정된다.

사람들에게 문화에 관해 이야기하도록 요청할 수 있지만, 리더를 포함한 모든 사람은 문화에 따라 ‘행동’해야 한다. 문화가 사람들의 행동에 내재화되고 기업이 관행과 절차를 문화에 따라 운영하면 가장 큰 변화가 일어날 것이다. 포용성에 관해 이야기할 수는 있지만, 포용성을 위한 실천이 이뤄지지 않으면 사람들이 포용적인 선택을 하기를 기대할 수밖에 없다.

2. 기업 직원 리소스 그룹(ERG) 설치

ERG는 직원들과 함께 커뮤니티와 소속감을 구축하고 다양성 및 포용성 전략을 지원하기 위한 지원하는 방식이다. ERG 회원들은 자신들이 공유하고 있고 다른 사람들과 공유하길 원하는 고유한 다양성 요소를 가지고 있다.

예를 들어 오토데스크는 강력한 지원 리소스 그룹 네트워크를 보유하고 있으며, 최근에는 정신적 포용과 장애 인식에 초점을 맞춘 ERG인 MIND 네트워크(MIND Network)를 추가했다.

기업들은 ERG와 협력하여 해당 그룹이 더 광범위한 다양성 및 소속감 활동의 전략적 파트너가 될 수 있게 할 수 있다. 또한 ERG에 투자하고 권한을 부여하여 ERG가 지역사회를 통해 그들의 사명을 우선시하는 비영리 단체를 지원하고, 이러한 중요한 그룹의 리더인 직원들을 인정하고 리더십을 개발할 기회를 준다. 이러한 직원들은 다양한 커뮤니티에 대한 지원 활동에 중점을 둔 채용 활동을 지원할 수 있다.

기업 내 직원 리소스 그룹은 다양성의 고유한 요소를 공유하는 팀 구성원을 지원하고, 이들은 결과적으로 다양한 커뮤니티에 대한 채용 활동을 지원할 수 있다.

3. 다양성 포용성 전략을 채용 관행에 도입

포용적인 채용 관행은 이 방정식에서 중요한 요소다.

이러한 관행은 다양한 면접 패널을 구성하고 포용적 채용 관행의 채용 관리자와 채용 담당자 교육을 포함한다. 인터뷰 중에 질문을 통해 지원자가 포용적인 사고방식을 가지고 있는지 평가한다. 포용성이 기업에 중요하다고 생각한다면 채용하는 사람에게도 포용성이 중요해야 한다.

4. 리더십으로부터 지원 받기

다양성과 포용성을 위한 노력은 하향식과 상향식으로 이루어져야 하며, 리더들이 계획과 활동을 전적으로 지지하는 것이 중요하다. 리더들은 자신이 여정의 동반자라고 느껴야 한다. 리더를 조기에 자주 참여시키고 그들이 있는 곳에서 만나는 것이 매우 중요하다.

회사 회의의 규범에서 시작하는 것이 큰 영향을 미친다. 기본적으로 많은 회의에서는 회의실에서 가장 직급이 높은 사람이 회의를 주도하고, 의제를 정하고, 팀의 규범에 맞춰 조정한다. 보다 포용적인 회의의 예로는 회의 진행자를 돌아가면서 바꾸고, 회의 참석자가 모두 의견을 제시하고, 회의 내용에 대한 중요한 세부 내용을 미리 공유하여 모든 사람에게 정보를 반영하고 처리할 수 있는 기회를 주는 것 등이 있다.

다양한 인재를 유치하고 유지하는 방법

다양성에는 회사를 우수하게 만드는 유능한 인재를 유치하고, 유지하고, 발전시키는 등 끝없이 변화하거나 증가하는 요구 사항을 충족시키는 주기가 있다. 차세대 혁신가를 유치하고, 지원하고, 투자하는 것은 다양한 인력 구조를 개발하는 데 중요한 단계다.

기업의 브랜드와 명성 평가

다양성을 위한 노력은 회의실에 발을 들여 놓거나 입사 지원서를 제출하기 전부터 시작된다.

다양한 커뮤니티 내에서 조직이 어떻게 브랜드화되어 있는지 고려하는 것이 중요하다. 예를 들어 유색 인종을 조직으로 끌어들이기 위해 가치 제안을 정의하는 것은 인재 시장에서 어느 정도 차별화한다는 것을 의미한다. 그러나 회사와 잠재적 직원 사이의 연결에서 생기는 스파크는 온라인 네트워킹 웹사이트나 채용 공고 사이트와 같이 기존에 늘 있던 장소에서 발생하지 않을 수도 있다.

대신 다음 내용을 고려한다.

  •   직원은 기업에서 매우 강력한 채용 담당자에 속하며, 이는 소속감이 다양성, 포용성의 중요한 목표인 이유 중 하나다.
  •  예를 들어 오토데스크는 레즈비언즈 후 테크(Lesbians Who Tech), 아프로테크(AfroTech), 페어리갓보스(Fairygodboss), 테크케리아(Techqueria) 및 파워 투 플라이(Power to Fly) 등 외부 조직 협력하여 더 광범위한 지원자에게 다가간다. 이러한 조직은 기업이 찾고 있는 지원자를 이해하고, 성장시키고, 지원하는 일에 이미 능숙하다.
  •  오토데스크는 오토데스크 테크 프로그램(Autodesk Tech Program)을 통해 미국 내 역사적인 흑인 대학(HBCU)과 협력하고 있다. 이 프로그램은 학생들에게 장학금과 회사 내 IT 사업 부문 구성원과의 멘토십을 제공한다.
  •  유색 인종을 위한 전문직 협회는 가치 있는 지원자를 찾고 채용할 때 매우 중요할 수 있다. 직업학교, 전문대학, 대학교 등의 학교에서도 동일한 접근 방식이 적용된다.

조직 전반의 모든 단계에서 인재 육성

인재 유치 및 채용 방정식 끝에는 직원을 유지하는 일이 남아 있다. 직원을 채용하기 위해 많은 노력과 전략을 쏟았다면, 직원이 채용되어 회사에 합류한 후에도 그 노력과 전략은 계속되어야 한다.

다양한 인력을 확보하는 데 집중하는 것만으로 충분하지 않다. 인력 유지, 개발 및 직원이 매일 경험하는 전반적인 환경에도 초점을 맞춰야 한다.

기업이 이렇게 귀중한 직원을 유지하는 데 도움이 되는 몇 가지 단계는 다음과 같다.

  •  모든 리더십 레벨에서 다양성을 위해 노력한다. 다양성이 리더십의 모든 단계에 반영되지 않으면 직원이 리더십을 발휘할 미래를 기대하기 어려울 수 있다.
  •  장벽을 제거한다. 모든 사람은 자신이 속하고, 성장하고, 발전하며, 온전한 자신이 될 수 있는 곳을 찾는다. 예를 들어 유색 인종이나 신경학적으로 다양한 사람들이 어떤 경우에 성장이나 포용에 대한 장벽을 느끼는지 기업과 리더가 이해하는 것이 중요하다. 만약 그들이 장벽을 경험하고 있다면, 이러한 장벽을 제거하기 위해 기업의 전반적인 문화를 어떻게 조정할 수 있을까?
  •  소속감을 조성한다. 다양한 배경을 가진 인재들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있다고 느끼면 회사에 계속 남아있게 마련이다. 이를 위해 회사는 모든 직급에서 인재를 육성하고 승진시켜야 한다. 사람들이 소속감을 느끼면 자신의 장벽을 없애고 스스로가 안전하다고 느낀다. 그러면 사람들은 위험을 감수하고, 실수를 저지르며, 온전히 받아들여질지 몰라서 보통은 무시할 수 있는 아이디어도 받아들인다.
  •  채용을 장려한다. 소속감을 느끼는 직원은 회사에 남을 가능성이 높고, 회사에서 일할 사람을 채용할 가능성도 높다. 강한 소속감을 느끼는 직원은 자신이 아는 다른 사람이 성공하는 것을 보고 싶어하고 커뮤니티와 기회를 공유하기도 한다. 직원 유치 및 유지 절차가 다시 시작된다.
소속감을 경험한 직원은 더 오래 근무할 뿐 아니라 회사에서 함께 일할 사람을 자신의 커뮤니티에서 채용하기도 한다.

다양성, 포용성, 소속감을 우선시하여 인력 부족 문제 해결

제조업체뿐 아니라 건축, 엔지니어링, 건설(AEC) 기업이 인력 부족에 시달리고 있고. 그 기간이 상당히 길다는 사실은 비즈니스 리더들에게 놀라운 일이 아니다.

이러한 산업에서는 역사적으로도 다양성이 부족했다. 미국 노동통계국에 따르면, 2021년 당시 여성 건설 전문가는 9.9%에 불과했다. 미국 여성 엔지니어 협회(Society of Women Engineers)에 따르면, 기계 엔지니어 중 여성은 9%에 불과하다.

채용 시 DIB를 우선시하는 노력은 이러한 인력 부족 문제를 해결하고 전 세계와 커뮤니티의 다양성을 보다 명확하게 반영하는 회사를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있다. 이러한 노력은 또한 완전히 새로운 세대의 미래 직원을 채용하는 단계의 시작이라는 점에서 장기적인 이점을 가지고 있다. 한결 같은 노력은 수년 또는 수십 년 동안 성과를 낼 수 있다.

제조업 및 AEC 산업의 인재와 관련하여 다양성을 우선시한다는 것은 미래 인재 풀에 투자하여 경로를 다각화한다는 의미다. 전략적이고 일관된 지원 활동을 위해 노력하는 것은 바라보는 ‘방향’일 뿐만 아니라 업계, 현재 상태 및 미래에 대해 생각하는 ‘방법’이기도 하다.

기술은 제조업 및 AEC 분야의 직업과 커리어를 변화시켰다. 건설 분야의 모든 일자리가 망치와 안전모를 쓰고 하는 일을 의미하던 시대는 지났다. 이러한 변화는 업계가 성공에 필요한 학위와 교육 배경을 다시 한번 생각해 보는 데 영향을 미칠 것이다.

오토데스크의 넥스트 레벨(NEXT LEVEL) 프로그램은 그러한 노력 중 하나다. 이 프로그램은 소외된 배경 출신의 뛰어나고 다양한 후보자를 채용할 경로를 구축하기 위해 고안되었다. NEXT LEVEL은 ERG에서 탄생했으며 차세대 리더가 될 잠재적 인재 풀을 마련하는 것을 목표로 한다.

이러한 전략에는 다음과 같은 효과가 있다.

  •  채용이 저조한 그룹 사람들을 위한 프로그램을 개발한다. 20201년 당시 미국 내 건설 전문가 중 흑인은 6.2%, 아시아계는 2%에 불과했다. 사람들을 건설업에 참여시키고 유치하기 위해 고안된 채용 프로그램은 과거에는 접근이 어려웠던 사람들에게도 해당 분야를 향한 길을 열어줄 수 있다.
  •  비영리단체와 제휴한다일반적인 조직을 넘어, 기존 직무와 일치하지 않을 수 있지만 미래의 직원을 찾는 데 도움이 될 수 있는 비영리 단체 및 지역 사회 단체를 찾아본다. 이러한 조직은 교육과 멘토링을 통해 인재를 육성하고 양성할 수 있다.
  •  전략적이고 일관된 활동 지원에 헌신한다. 기업의 채용 시장은 매우 빠르게 변화하고 있어서 모든 지원 및 네트워킹 활동에 적용 가능한 접근 방식은 없다. 구직자와 마찬가지로 기업도 민첩하고 지속적인 노력을 기울여야 한다. 이는 채용 목적으로 달성할 수 있는 것 이상으로 조직에 대한 장기적이고 지속적인 지원에 기여하는 것을 의미한다.
  •  퇴사 이유를 파악하려고 노력한다. 예를 들어 오토데스크는 퇴사 이유를 파악하고 이를 완화하기 위해 경력발전유지노력(CARE, Career Advancement Retention Effort) 인터뷰를 실시한다.
  •  하이브리드 인력 개발을 고려한다. 원격 근무와 대면 근무를 혼합한 하이브리드 인력은 다양한 지원자를 유치하고 기업 내 포용성을 육성하는 능력으로 인정을 받고 있다. 하이브리드 모델은 유연한 근무 옵션을 제공함으로써 다양한 요구, 배경, 능력을 가진 개인들을 수용할 수 있다. 맥킨지가 실시한 연구에 따르면 여성, 유색인종, 장애인 등 소외된 계층의 구직자들이 원격 근무 옵션을 높게 평가하는 것으로 나타났다. 하이브리드 모델은 또한 장애가 있거나 돌봄 책임이 있는 개인이 직장에 완전히 참여할 수 있도록 권한을 부여하여 공평한 경쟁의 장을 만들고 포용성을 강화한다.
원격 근무자와 대면 근무자를 결합한 하이브리드 인력을 양성하면 소외된 계층의 구직자들을 유치하는 데 도움이 되는 것으로 나타났다.

직장 소속감을 보장하기 위해 더욱 다양하고 포용적인 미래 지향

기업이 전문적으로 채용할 수 있는 비율로 사람들을 고용하는 데 성공하면 소외된 집단의 완전한 대표성을 달성한 것이다. 그러나 이러한 목표를 달성하려면 기업과 조직이 교육, 훈련, 지원 및 멘토링을 통해 처음부터 사람들을 지원해야 한다. 사실 이 모든 것은 지원자가 지원 절차에 들어가기 훨씬 전부터 시작된다.

또한 사람들이 업무에서 성공할 수 있도록 총체적 전략을 세우고, 다양성이 존중되고 지켜지는 환경을 조성하는 것에서 시작된다. 다양한 관점과 경험을 성공적으로 통합하면 기업의 모든 분야에 영향을 미칠 수 있다.

거주 지역, 신분, 배경, 해당하는 다양성 수준에 관계없이 모든 개인이 회의에서 진정으로 환영받고 축하받을 때 오토데스크는 회사로서 성공할 수 있다. 직원들은 타인으로부터 존중받는 목소리를 낸다. 직원들은 자신이 누구인지 숨기지 않고 그대로 드러낼 수 있는 환경에서 최선을 다해 일할 수 있다.