좋은 실패란 무엇인가? 연구자들이 밝힌 회복탄력성을 위한 5가지 방법
연구 목표는 종종 불확실하다. 연구 작업은 시간을 기준으로 목표를 설정하는 기존 비즈니스 방식에 따라 진행되지 않는다. 대신, 혁신적인 제품들은 제한 없는 탐구와 실험이 필요하다. 그렇다면 이 둘을 어떻게 조화시킬 것인가?
연구원들을 적응시키고 그들에게 비즈니스 교육을 시키기 보다는 판을 뒤집어 보는 편이 차라리 낫다. 연구 부서와 그들이 솔루션을 제공하고자 하는 고객을 직접 연결해주고, 제품 팀이 실패와 반복의 가치를 깨닫도록 도와준다. 마지막으로, 그 과정 동안 이 둘이 확실히 잘 연계되도록 한다. 이러한 사고방식과 조직의 변화는 더 나은 제품 혁신을 이끌어 낼 것이다.
다음은 오토데스크에서 우리가 어떻게 이를 실행에 옮겼으며, 무엇을 알게 되었는지에 대한 내용이다.
연구, 제품을 만나다
처음엔 연구가 미래를 위한 중요한 아이디어를 마련할 수 있는 원동력이 될 거라고 생각했다. 이 때문에 연구를 회사 내 다른 부서들과는 비교적 독립적으로 운영하기 위해 노력했다. 대부분의 기업들은 기존 연구에 너무 단기적 목표만을 세운다. 우리는 더 큰 그림을 보기 위해 존재했기 때문에 “우리가 시작해 우수한 것을 생각해서 만들어내면, 언젠가 다른 이들도 인정하게 될 것이다”라고 말했다.
그런데 정작 우리가 내놓은 결과는 그 누구도 원하지도, 이해하지도 못하는 그림의 떡과 같았다. 우리는 회사의 혁신을 이끌어 낼 훌륭한 계획을 만들어 내는데 힘써왔다. 적어도 우리는 그렇다고 생각했다.
심사숙고 한 결과, 연구 및 개발 시작부터 끝까지 모두가 일정 부분 참여할 수 있는 방식으로 제품 팀과 연구 팀을 연계해야 한다는 사실을 깨닫게 되었다. 그래서 우리의 작업을 이끌어 줄 자문위원회를 구성했다. 자문위원회는 특정 산업 수준의 중점 영역에 따라 형성됐고, 제품, 사업 및 리서치를 대표하는 전문가들로 구성됐다. 우리는 연구의 미래를 구현하는데 도움이 될 만한 많은 경험을 가진 다양한 목소리를 원했다.
이야기를 빨리 넘겨보자면, 자문위원회가 시작부터 전 과정을 추적 검토했기 때문에 결과에 대해 놀라는 사람은 아무도 없다. 위원들은 좌절과 실패, 혁신과 성공에 뒤떨어지지 않을 뿐 아니라 모든 과정의 수정에도 영향을 미칠 수 있다.
그래서 제품이 마지막 단계에 도달할 때, 모두가 참여하게 된다. 연구 대상에서 제품으로의 전환은 유기적으로 발생한다. 이러한 발전에 대해 수년간 생각하고 모든 방면으로 힘써 온 이 위원회와 함께라면, 기업은 근본적으로 무슨 일이 생기더라도 더욱 회복탄력성(Resilience)을 지니고 준비도 더 잘 갖출 수 있다.
그 비결은 무엇일까? 보다 건강하고 혁신적인 제품 개발을 위해 리더와 관리자들이 어떻게 실패를 받아들이고 회복탄력성을 지닐 수 있는 다섯 가지 방법을 제시한다.
1. 긴장감을 조성한다
긴장감은 좋게 들리지 않지만, 사실 우리가 원하는 바이다.
예를 들어보면, 건설 현장에서 폐기물 발생 감소와 같이 야심 찬 프로젝트를 다뤄야 한다고 생각해보자. 이는 최고의 목표이며, 성공한다면 세상에 좋은 일을 하게 될 것이다. 리더로서 당신은 직원들에게 적절한 시간표에 맞춰 결과를 내기 위해 기존의 도구만을 사용하도록 제한할 것인가? 아니면 건설 현장 전체를 바꿀 수 있는 새로운 가능성을 폭넓게 상상하고, 새로운 기술과 프로세스를 도입하게 할 것인가?
여기서 볼 수 있는 것은 바로 비즈니스에 있어 연구와 개발이라는 두 가지 경쟁 요소다. 하나는 구체적이고 측정 가능한 방식으로 일해야 한다고 말한다. 다른 하나는 제한을 두지 않고 탐구적인 것을 선택해야 한다고 말한다.
“실패했다고 해서 워킹 프로토타입(working prototype)을 만들어내지 못했다는 뜻이 아니다. 실패란 문제에 대해 가치 있는 무언가를 배웠다는 뜻이다. 지식을 얻게 된 것이다.”
이 두 가지 스타일 사이의 긴장감이야 말로 정답일 것이다. 속해 있는 사업이나 분야의 리더로서, 당신은 스펙트럼을 따라 다양한 지점에서 프로젝트를 이어갈 수 있을 때까지 한쪽 방향 또는 반대 방향으로 (고객의 구체적인 요구에 대한 해결책을 보장하는 쪽과 파괴적이고 일반적인 논리에서 많이 벗어난 쪽으로) 지속적으로 잡아당겨 봐야 한다.
2. 혁신의 방법에서 벗어난다
어떤 리더들은 직접적이고 측정 가능한 결과에 자연스럽게 끌린다. 당신은 특정 날짜에 특정 문제에 대한 해결책을 확실히 보장받길 원한다. 충분히 이해가 간다. 하지만 문제를 너무 좁게 정의하면, 해결책을 충분히 분석할 수 없을 것이다. 근시안적 시각을 갖게 되어 달성하고자 하는 목표로만 직진하게 될 수도 있다.
그러나 당신이 원한다고 판단해서 이제 막 새로 제작해낸 것이 훨씬 좋을 수도 있다. 전통적인 방식을 사용하지 않았을 수도 있다. 연속성이 떨어지는 접근법을 사용하면 더 위험한 일들을 감당해야 할 것이다. 물론 성공할 확률도 훨씬 적을 것이다. 그러나 처음에 생각했던 것보다 훨씬 더 근사한 해결책을 마련할 가능성이 있다는 것 또한 사실이다. 바로 이 때가 당신이 리더로서 예상되는 결과의 방식에서 벗어나 직원들이 탐구하도록 놓아줄 때이다.
3. 프로젝트 초기에 실패를 받아들인다
초기에 발생하는 많은 실패를 감내해야 한다. 그러면 나중에 프로젝트가 완성되어 갈 즈음엔 거의 실패할 일이 없을 것이다. 최종 프로젝트에서 실패해서는 안 된다. 그건 선택할 수 있는 문제가 아니다.
그렇다고 해서 무언가를 발전시키거나 실험하기 위해 보수적인 접근을 해야 한다는 의미는 아니다. 프로젝트 초기에 적절한 실패를 해야 더 많은 연구가 가능하고 지식 격차를 모두 알아낼 수 있다는 뜻이다. 실패했다고 해서 워킹 프로토타입을 만들어내지 못했다는 뜻이 아니다. 문제에 대해 가치 있는 무언가를 배웠다는 의미이다. 지식을 얻은 것이다.
4. 연구원들과 결과를 공유한다
연구원들만의 고유한 특성 중 하나는 소비자들과 자주 만나지 않는다는 점이다. 구조상 그렇다. 연구원들은 크고 제한을 두지 않는 아이디어를 위해 노력한다. 프로젝트를 맡은 사람들은 고객과 브랜드와 더불어 최종 결과와 가까이 일한다.
하지만 때로는 초기 단계의 결과에 고객들을 참여시켜 무엇을 함께 이룰 수 있는지 보여주는 것도 도움이 된다. 오토데스크는 오토데스크 리서치의 실험 또는 공개를 앞둔 일부 결과에 대해 많은 소비자들을 참여시켜 연구원들로 하여금 자신들이 마련한 해결책을 소비자들이 어떻게 즐기고 사용하는지 보도록 한다. 이를 통해 더 가치 있는 것을 배울 수 있다.
몇 년 전 포뮬라 원(Formula One)과 프로젝트를 진행한 적이 있다. 프로젝트 팀에는 모토스포츠의 열렬한 팬인 연구원들이 다수 포함돼 있었다. 그들은 자신들이 작업한 결과가 실제 환경에서 어떻게 사용되는지 보게 됐다. 그 본질적인 추진 요인과 동기가 스펙트럼 양쪽 모두에게 보상을 제공한 셈이다. 그리고 구체적인 결과로 그들의 작업을 향상시킬 수 있었다.
5. 가능성의 포트폴리오를 마련한다
불가피하게도 일이 계획대로 잘 되지 않을 때도 있다. 그러나 회사가 실패를 이해하고 다시 일어설 능력을 갖는 것이 중요하다. 실패는 최고의 가르침이므로 그냥 흘러가게 두어서는 안 된다. 모든 좌절과 실패는 바로 “가능성의 포트폴리오”를 만들어 낸다.
이 포트폴리오는 초기 실행 단계를 통과하지 못한 훌륭한 아이디어가 앞으로 있을 만약을 위해 살아 있는 공간이다. 우리는 꽤 대단한 돌파구라고 생각한 프로그램을 개발하였지만, 고객들이 받아들이기엔 너무 일렀다. 그런데 몇 년이 지난 후, 갑자기 모두가 그 프로그램을 원하게 됐다.
상황이 변화하고 요구가 진화하자, 가능성의 포트폴리오를 가지고 있었기에 아이디어를 놓치지 않고 계속해서 발전시켜 나갈 수 있게 됐다. 실험의 폭이 본질적으로 기업의 회복탄력성을 기를 수 있다는 사실을 알게 될 것이다. 무언가를 실패한대도, 기업이 가능성의 포트폴리오에 하나 이상의 아이디어를 가지고 있는 한 충분한 회복탄력성을 갖추게 된다. 또한 연구와 제품이 긴밀하게 작동한다면, 대안으로 그 아이디어는 혁신적이며 동시에 생산으로 가속화될 준비가 되어있을 가능성이 크다.