Im Laufe des vergangenen Jahres mussten sich Unternehmen innerhalb kürzester Zeit auf völlig neue Gegebenheiten einstellen, um trotz Corona-Krise auf Wachstumskurs zu steuern.

Die digitale Transformation steht seit Jahren auf der Agenda vieler Unternehmen und kam teils schleppend, teils zügig voran – bis die Covid-19-Pandemie sie auf einen Schlag alternativlos machte.

Etablierte Unternehmen sahen sich gezwungen, ihre Betriebs- und Geschäftsabläufe und Verkaufsstellen innerhalb kürzester Zeit vollkommen umzustrukturieren, um den neuen Realitäten unterbrochener Lieferketten, verschärfter Sicherheitsvorschriften und geänderter Arbeitsprotokolle Rechnung zu tragen. Unternehmer und Führungskräfte aller Branchen waren plötzlich mit massiven neuen Herausforderungen und neuen Problemen konfrontiert.

Die Mehrheit war diesen Herausforderungen gewachsen. Nachdem der erste Schock überstanden war und man sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen begann, setzte sich schnell die Erkenntnis durch, dass die Mitarbeiter als wertvollste Ressource eines Unternehmens auch die Voraussetzungen für seinen weiteren erfolgreichen Wachstumskurs schaffen konnten. Dazu war es erforderlich, neue Wege in der Kundenkommunikation, Auftragsakquise und Erschließung von Geschäftschancen zu finden.

Die Förderung von Produktivität und Motivation am virtuellen Arbeitsplatz stellt Führungskräfte vor Herausforderungen.

Inzwischen sind die Sicherheitsmaßnahmen gegen die Corona-Pandemie fast schon zur selbstverständlichen Gewohnheit geworden. Mehrere wirksame Impfstoffe nähren die Hoffnung auf eine bessere Zukunft in unmittelbarer Reichweite. Damit wird auch die Frage drängend, wie es wirtschaftlich weitergeht.

Die „nächste Normalität“ der Wirtschafts- und Arbeitswelt

In einer dreiteiligen Reihe zum Thema „Die Zukunft ist verteilt: Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen im digitalen Zeitalter“ setzt sich die Analystin Susan Etlinger vom Forschungsunternehmen Altimeter mit der Frage nach der „nächsten Normalität“ der Wirtschafts- und Arbeitswelt auseinander. Die in den Berichten vorgestellten Erkenntnisse beruhen auf Interviews mit zahlreichen Experten und Entscheidungsträgern sowie ausführlichen Studien mit dem Ziel, Prognosen zur Entwicklung über die kommenden Monate und Jahre abzugeben. Die Binsenweisheit, statt einer Rückkehr zu „normalen Verhältnissen“ allenfalls eine Gewöhnung an eine neue Definition des „Normalen“ zu erwarten, bestätigt sich auch hier.

„Diese Vorstellung davon, was ‚normal‘ ist, ist doch sowieso ein reines Luftschloss“, meint Etlinger. „Der schöne Traum, dass alles wieder seinen gewohnten Gang geht. Ich glaube vielmehr, wir müssen lernen, mit der Ungewissheit zu leben – und zwar produktiv, glücklich und kreativ. Diesen Gedanken der kreativen Ungewissheit – dass wir die Ungewissheit ausnutzen, um unsere Widerstandsfähigkeit auf die Probe zu stellen – halte ich für sehr wichtig.“

Unternehmen haben die Chance, abhängig von ihren jeweiligen Zielen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter eine eigene Normalität zu definieren.

Widerstandsfähigkeit – oder neudeutsch Resilienz – in Umbruchszeiten ist laut Etlinger ein ausschlaggebender Faktor für die Fähigkeit und Bereitschaft von Unternehmen, unter den Vorzeichen des (nicht nur coronabedingten) Wandels weiter zu wachsen und zu prosperieren.

Eine Zeit des Lernens und Erfahrens

„Ich finde es ungeheuer interessant und irgendwie auch spannend, wie viel wir alle im vergangenen Jahr dazugelernt haben“, bekräftigt Etlinger. „Natürlich war es eine schwere Zeit. Wir haben Menschen verloren, die uns nahestanden, und wir mussten uns Herausforderungen stellen, mit denen wir nie gerechnet hätten. Aber wir haben so viel gelernt, und diese Erfahrung ist wertvoll. Dieses neu gewonnene Wissen sollten wir uns zunutze machen.“

In diesem Sinne sollen hier vier entscheidende Schlussfolgerungen aus Etlingers Studien vorgestellt werden. Sie verdeutlichen, wie Unternehmen von den Lehren profitieren können, die sie im Zuge des Pandemiejahrs auf die harte Tour lernen mussten.

1. Szenariotechnik als neue Strategieplanung

Unternehmen stecken Jahr für Jahr Millionensummen in die Vorbereitung auf Naturkatastrophen. Sie erstellen Eventualfallpläne für Hurrikane, Tornados, Überschwemmungen und entwickeln Überlebensstrategien für Wirtschaftskrisen, Ausfälle der Stromversorgung und Veränderungen der politischen Landschaft. Das Risiko einer Pandemie – geschweige denn die damit verbundenen gesellschaftlichen, volks- und betriebswirtschaftlichen Auswirkungen – hatten vor 2020 die wenigsten Unternehmen auf dem Schirm.

„Früher war es meistens so, dass man an die Eventualfallplanung aus rein finanzieller Perspektive herangegangen ist“, erläutert Etlinger. „Welche Auswirkungen hätte eine Unterbrechung der Lieferketten auf Umsatz und Gewinne? Was würde passieren, wenn die Mitarbeiter nicht an den Arbeitsplatz kommen könnten oder wenn das Auftragsvolumen plötzlich in den Keller ginge? Nun hat sich jedoch gezeigt, warum eine ganzheitliche Perspektive unbedingt erforderlich ist. Es geht nicht nur um Umsatz und Gewinnspannen, sondern es geht um Fragen wie: Welche Folgen hätte es für unsere Städte? Unsere Verkehrsmittel? Unsere Schulen? Unser Gesundheitswesen? Wie sehen die – negativen und positiven – Extremszenarien aus, mit welchen Auswirkungen wäre bei einem Durchschnittsszenario zu rechnen? Derartige Modelle wurden bislang von den wenigsten Akteuren erstellt.“

Damit dezentrale Arbeitsumgebungen erfolgreich funktionieren, müssen Unternehmen flexible Wege finden, zielführende Wachstumsstrategien mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter unter einen Hut zu bringen.

Indes, so Etlinger weiter, hätten diese wenigen damit die Vorarbeit für die Zukunftsplanung aller anderen Unternehmen geleistet.

„Ein Ergebnis, zu dem der Bericht kommt, lautet, dass Szenariotechnik sich als ein selbstverständliches und unverzichtbares Instrument durchsetzen muss, das von allen genutzt wird“, meint sie. „Es ist kein Pessimismus, wenn man sich damit beschäftigt, was im schlimmsten Fall passieren könnte. Vielmehr ist es eine Möglichkeit zur Früherkennung von Bruchstellen – so machen wir unsere Organisationen widerstandsfähiger gegen unvorhergesehene Ereignisse und sorgen dafür, dass wir auf den Eventualfall vorbereitet sind und mit entsprechenden Maßnahmenplänen reagieren können, statt der Katastrophe wehrlos ausgeliefert zu sein.“

2. Kreatives Denken ist eine Superkraft

Quasi über Nacht wurden so gut wie alle Wirtschaftssektoren aus den Angeln gehoben. Vertriebszentren und Fulfillment-Lager waren mit Bestellungen überlastet, weil plötzlich alle nur noch im Internet einkauften. Ganz anders Tourismus, Hotelgewerbe und Gastronomie, wo es ebenso schlagartig von hundert auf null ging. Auch Unternehmen in der AEC-Branche mussten sich Grundsatzfragen stellen: Brauchen wir wirklich so viele Büros? Wie können wir unsere Büroräume anders nutzen? Welche Leistungen können wir unter diesen veränderten Vorzeichen anbieten?

Genau dieser Ansatz, so Etlinger, habe sich branchenübergreifend als Erfolgsstrategie erwiesen. Als Beispiel nennt sie Hersteller von iPhone-Hüllen, die vor der Wahl standen, entweder den Betrieb vorübergehend einzustellen oder auf die Fertigung von Schutzausrüstung umzusteigen.

Andere Anbieter wiederum, deren Produkte oder Dienstleistungen keinen unmittelbaren Nutzen im Kampf gegen die Pandemie erbringen, reagierten mit überraschend kreativen Lösungen.

„Viele haben sich gefragt: ‚Wie können wir angemessen auf die aktuelle Krise reagieren, und zwar so, dass es dem Unternehmen einen Nutzen bringt – gar nicht unbedingt einen finanziellen Nutzen per se, aber so, dass der finanzielle Nutzen für das Unternehmen gefördert wird?‘“, berichtet Etlinger. „Statt wie unter normalen Marktbedingungen eine aktive Marketing-Strategie zu verfolgen, mussten Unternehmen quasi den Schalter umlegen und ihre Hilfsbereitschaft unter Beweis stellen, indem sie die Geschäftskontinuität ihrer Kunden in dieser schwierigen Situation unterstützen. Natürlich erhofften sie sich davon eine gewisse Loyalität auch über die Krise hinaus: dass die Menschen durch die Waren oder Dienstleistungen, die sie kostenlos erhalten hatten, den Unternehmen auch weiterhin treu bleiben würden.“

3. Die dezentrale Arbeitsumgebung muss erst noch definiert werden

Etlinger betreibt keine Post-hoc-Analyse: Die Pandemie ist noch nicht vorbei. Indes konnte sie wertvolle Einblicke in die Erfahrungen ihrer Interviewpartner im Zuge dieser massiven Umbrüche und in die daraus gezogenen Lehren gewinnen.

„Wir haben noch keine Daten für das gesamte Spektrum der Arbeitgeber“, gibt Etlinger zu. „Wir haben keine Signalanlage, die Unternehmern den Weg zur erfolgreichen Bewältigung der aktuellen Krise weist. Die Unternehmen haben ihre Tools – Business Intelligence, CRM, Ressourcenplanung … alles Tools, die ursprünglich überhaupt nicht zur Vernetzung konzipiert waren.“

Wie nützlich sind diese Tools unter veränderten Bedingungen? Führungskräfte stehen in zweifacher Hinsicht vor einer monumentalen Aufgabe. Zum einen müssen Dashboards zur besseren Darstellung der Abläufe an physischen Arbeitsplätzen geschaffen und auf die digitale Arbeitswelt übertragen werden. Wie lässt sich die Dynamik eines physischen Meetings im Büro auf Bildschirmen mit lauter Zoom-Fenstern nachbilden? Wie können Zufallsbegegnungen, die manchmal millionenschwere Ideen hervorbringen, auf einer digitalen Benutzeroberfläche stattfinden? Zum anderen: Wie lassen sich Systeme entwickeln, die im gesamten Unternehmen ein besseres Verständnis der jeweils aktuellen Lage und mehr Flexibilität zu ihrer Bewältigung ermöglichen?

Eltern, die ihre Kinder beim Online-Lernen unterstützen, setzen andere Schwerpunkte bezüglich der Produktivität.

4. Der menschliche Faktor als zentrales Element in dezentralen Arbeitsumgebungen

Viele Unternehmen taten sich im vergangenen Jahr schwer damit, mit der erforderlichen Flexibilität auf die privaten Lebensumstände ihrer Mitarbeiter zu reagieren. Produktivität, so Etlinger, definiere sich in Büros, auf Baustellen oder in Fabriken oft anders als in dezentralen Arbeitsumgebungen, wo möglicherweise Kinder beim Online-Lernen unterstützt oder pflegebedürftige Familienmitglieder betreut werden müssen.

„Man muss alle diese Dinge verbinden, um zu begreifen, was Produktivität bedeutet“, sagt sie. „Und dann muss man sich fragen: ‚Welche Signale übersehe ich womöglich? Gibt es Dinge, die ich in einem Büro oder einer anderen physischen Umgebung intuitiv erahnen würde, während sie mir in einer dezentralen Arbeitsumgebung entgehen?‘“

Deswegen, so Etlinger, sei es umso wichtiger, die verfügbaren Daten auf kreative Weise auszuwerten und sich zu fragen, welche Signale man möglicherweise übersehe. „Diese Frage hören Führungskräfte vielleicht nicht gerne. Sie muss aber gestellt werden, denn man macht sich als Führungskraft sehr angreifbar, wenn man sagt: ‚Ich weiß nicht, was ich übersehe. Ich weiß nicht, wie es meinen Mitarbeitern geht. Sie behaupten, es sei alles in Ordnung. Dabei erwarten wir von ihnen, dass sie in einer völlig neuen Sprache kommunizieren.‘“

Neben den zahlreichen Herausforderungen und Schwierigkeiten will Etlinger die Pandemie und die daraus resultierenden veränderten Ansprüche und Erwartungen auch als Chance begriffen wissen, die Führungskräften die Verpflichtung auferlege, eine eigene Vorstellung von Normalität zu definieren, die sowohl den Zielen des Unternehmens als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird.

Weitere Expertenmeinungen rund um Wachstum und Innovation in der digitalen Zukunft werden in der dreiteiligen Berichtreihe vorgestellt.