5 Wege, um mit Forschung die Resilienz im Unternehmen zu steigern

Für Unternehmen ist es nicht immer einfach, sich ein scharfes und klares Bild ihrer Forschungsziele zu machen. Oftmals verlaufen die Arbeitsschritte nicht nach den üblichen wirtschaftlichen Vorgehensweisen, Zeitplänen und Meilensteinen. Entscheidender für innovative Entwicklung und unternehmerische Resilienz sind Ergebnisoffenheit und Experimente. Nur, wie bleibt man dabei wirtschaftlich?

Durch jahrelange Erfahrung hat sich gezeigt, dass der Versuch, forschende Mitarbeiter in ein wirtschaftliches Korsett zu zwingen, nicht gerade zielführend ist. Stattdessen sollte man anders an die Sache herangehen und dem Forschungsteam einen direkten Draht zu den Endkonsumenten ermöglichen, für die sie ihre Untersuchungen schließlich anstellen. In der Produktion sollte man anschließend in der Lage sein, den Wert von anfänglichem Misserfolg und darauf aufbauender, stetiger Weiterentwicklung anzuerkennen. Bei jedem Schritt ist eine funktionierende Kommunikation zwischen den beiden Ebenen natürlich unerlässlich.

Wir von Autodesk zeigen Ihnen, wie Sie Ihrem Unternehmen mit den folgenden einfachen Schritten zu einer effektiveren (und effizienteren) Produktentwicklung verhelfen können.

Forschung und Produktion zusammenführen

Anfangs haben wir versucht, die Forschung und die übrigen Geschäftsbereiche des Unternehmens weitestgehend getrennt voneinander zu halten. Die Forschung betrachteten wir dabei als eine Art Grundversorgung, die laufend neue Ideen in das ganze Unternehmen als solches einstreut. Anders als andere Unternehmen, die häufig zu kurzfristige Ziele definieren, um eine Forschungsabteilung sinnvoll zu integrieren, beschlossen wir, in größeren Maßstäben zu denken und Ideen voranzubringen, die möglicherweise erst in ferner Zukunft Früchte tragen werden.

Man hätte ahnen können, dass sich zunächst nur wenige für diese Früchte interessierten. Dabei waren wir von diesem Ansatz mehr als überzeugt und beschlossen, das Prinzip weiterzuverfolgen. Zwar war das Neuland für unser Unternehmen, aber in unseren Augen versprach es großes Potenzial.

Nach reiflicher Überlegung wurde uns klar, dass die Teams in der Forschung und in der Produktion im gesamten Entwicklungsprozess viel enger zusammenarbeiten und dabei gleiches Mitspracherecht bekommen mussten. Mithilfe von Beratungsausschüssen, die nach den Maßgaben bestimmter Schwerpunktbereiche mit Experten aus Produktion, Unternehmensführung und Forschung besetzt wurden, wollten wir unterschiedliche Blickwinkel unter entsprechender fachlicher Expertise zusammenbringen.

Um dies schon einmal vorwegzunehmen: Der schlussendliche Erfolg dieses Vorhabens sollte niemanden mehr überraschen, denn der Ausschuss hat von Anfang an jeden Schritt mitverfolgt. Nicht nur über Rückschläge, Neuerungen und Erfolge halten sich die Mitglieder auf dem Laufenden, sondern sie nehmen auch Einfluss auf mögliche Kurskorrekturen.

Wenn ein Produkt also kurz vor der Fertigstellung steht, hat jedes Team seinen Anteil daran, und es besteht ein organischer Zusammenhang zwischen einer Idee aus der Forschung und einem Produkt, das allmählich Form annimmt. Ein Team, das sich über Jahre hinweg gemeinsam mit den Vorteilen eines Produkts beschäftigt und von allen Seiten daran gearbeitet hat, ist von Grund auf widerstandsfähiger und auf alle Eventualitäten besser vorbereitet.

Wie geht man also am besten vor? Wir verraten Ihnen in unseren fünf Tipps, warum Manager zugunsten einer nachhaltigen und innovativen Produktentwicklung Rückschläge in Kauf nehmen sollten, um die Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens zu stärken.

1. Spannung aufbauen

Spannung aufzubauen klingt zunächst nur wenig sinnvoll. Dabei ist es genau das, was Sie brauchen.

Stellen Sie sich vor, Sie verfolgen ein Großprojekt, beispielsweise die Reduzierung der Müllproduktion auf einer Baustelle – ein klar umrissenes Ziel, mit dessen Erreichen Sie der ganzen Welt etwas Gutes tun. Würden Sie, um dieses Projekt umzusetzen, Ihren Angestellten klare Aufgaben erteilen, um mit erprobten Möglichkeiten in einer absehbaren Zeit das Ziel zu erfüllen? Oder würden Sie ihnen den innovativen Freiraum geben, neue Wege zu erdenken, neue Technologien zu entwickeln und neue Methoden zu nutzen, die möglicherweise eine Veränderung im gesamten Bauwesen hervorrufen könnten?

Hier treffen zwei einander entgegengesetzte Elemente der Forschung und der Entwicklung in einem Unternehmen aufeinander: Die eine Seite bevorzugt konkrete und messbare Vorgänge, während die andere von Freiräumen und Experimentierfreude lebt.

„Ein punktueller Misserfolg bedeutet nicht das Scheitern des ganzen Entwurfs. Vielmehr lernt man daraus etwas Wichtiges über das Problem – und erweitert sein Wissen.“

Als Führungskraft im Unternehmen muss man das richtige Maß im Spannungsfeld zwischen diesen beiden Herangehensweisen finden. Dabei sollte man sorgfältig abwägen, bis sich irgendwann ein Muster der einzelnen Schritte innerhalb der Projekte im Spektrum der unterschiedlichen Interessenslagen abzeichnet, die einerseits eine Erfüllung der Kundenanforderungen ermöglichen und andererseits unkonventionell sind und außerhalb der üblichen Gedankengänge liegen.

2. Raum für Innovation bieten

Es ist ganz normal, dass Führungskräfte unmittelbare und messbare Ergebnisse bevorzugen. Man verspricht seinen Kunden immerhin, zu einem bestimmten Zeitpunkt eine gewisse Leistung vorweisen zu können. So weit, so verständlich. Wenn man aber die Aufgabe selbst zu eng fasst, entgeht einem möglicherweise eine ganze Bandbreite an Lösungswegen und es besteht die Gefahr, dass man sich etwas kurzsichtig nur mit der Sache beschäftigt, die man anpacken will.

Es gibt jedoch immer die Möglichkeit, dass abseits des Themas, das man gerade behandelt und vielleicht zur eigenen Zufriedenheit bearbeitet hat, noch weitaus größeres Potenzial schlummert. Von traditionellen Aufgabenstellungen und einer herkömmlichen Herangehensweise abzuweichen, stellt natürlich ein gewisses Risiko dar und die Erfolgschancen könnten möglicherweise beeinträchtigt werden. Gleichzeitig steigt jedoch die reelle Wahrscheinlichkeit, mit dem Projekt einen viel größeren Erfolg zu haben, als man es zuvor für möglich gehalten hatte. An genau diesem Punkt braucht man als Führungskraft den Mut, sich von erwartbaren Ergebnissen loszusagen und den Angestellten das Ruder zu überlassen.

3. Frühe Fehlschläge zulassen

Zu Beginn eines Projekts muss man in der Lage sein, viele Rückschläge hinzunehmen. In der Fälligkeitsphase des Projekts dürfen entsprechend keine Fehltritte mehr vorkommen und an das Scheitern in der finalen Phase ist gar nicht erst zu denken.

Trotzdem sollte man im Versuchsaufbau und während der Experimentierphase nicht allzu konservativ sein. Es kommt eher darauf an, Rückschläge in der Frühphase auf die richtige Art und Weise zu verarbeiten, sodass man sich in der Forschung früher und stärker auf die Schwachstellen konzentrieren kann. Ein punktueller Misserfolg bedeutet nicht das Scheitern des ganzen Entwurfs. Vielmehr lernt man daraus etwas Wichtiges über das Problem – und erweitert sein Wissen.

4. Forscher von Ergebnissen in Kenntnis setzen

Leider kommen forschende Angestellte oft gar nicht erst nicht in Kontakt mit den Auftraggebern. Das Problem liegt in der Arbeitsstruktur: Die Forschung stellt sich grundlegende Fragen mit offenem Ausgang und das Projektteam arbeitet gemeinsam mit den Klienten und dem Marketing enger am fertigen Produkt.

Manchmal kann es aber nicht schaden, die Auftraggeber mit den frühen Entwicklungsstadien vertraut zu machen, um herauszufinden, was davon gemeinsam bearbeitet werden kann. Wenn bei Autodesk Projekte aus der Forschung in die Testphase eintreten, lassen wir die größeren Kunden oftmals an den Tests teilnehmen, damit die forschenden Angestellten Beobachtungen anstellen und wichtige Schlüsse daraus ziehen können, wie die Auftraggeber die Ideen umsetzen und ihre Freude damit haben.

Vor einigen Jahren haben wir ein Projekt mit Formula One realisiert, und im Forschungsteam gab es ein paar eingefleischte Motorsportfans. In dem Projekt konnten sie erfahren, wie ihre eigene Arbeit in einem realen Umfeld eingesetzt wurde, und dabei kamen beide Enden des Entwicklungsprozesses voll auf ihre Kosten. Das beflügelt natürlich auch ihre intrinsische Motivation und führt langfristig zu besseren konkreten Ergebnissen.

5. Eine Mappe der Möglichkeiten

Es ist ganz klar, dass einige Dinge nicht auf Anhieb klappen. Wichtig ist dabei aber, dass Ihre Mitarbeitenden in der Lage sind, die Fehlschläge zu analysieren und aus ihnen zu lernen. Fehler sind die besten Lehrer, deshalb sollte man sich die Gelegenheit, von ihnen zu profitieren, nicht entgehen lassen. Am besten erstellt man aus allen entstehenden Fehlzündungen eine, wie wir sie nennen, „Mappe der Möglichkeiten“.

Diese Mappe enthält alle Fehlschläge, die im Entwicklungsprozess an sich brillanter Ideen in frühen Stadien entstanden sind, um sie für spätere Projekte nutzen zu können. Einige Produkte, die wir entwickelt haben, waren für uns später große Durchbrüche, aber die Kunden konnten sie nicht richtig anwenden. Nur ein paar Jahre später waren sie dann plötzlich genau das, was alle wollten.

Mithilfe dieser Mappe der Möglichkeiten kann man im Laufe der Zeit auf bereits bestehende Ideen zurückgreifen und sie an die veränderte Nachfrage anpassen. Im Freiraum für Experimente lässt sich schon bald auch die gesteigerte Toleranz gegenüber unternehmerischen Unwägbarkeiten erkennen. Falls etwas schiefgehen sollte, hat das Unternehmen jedenfalls eine bessere Chance, mit der Situation umzugehen, wenn es noch weitere Ideen in der Mappe der Möglichkeiten gibt. Und wenn dann noch Forschung und Produktion wie Zahnräder ineinandergreifen, könnte vielleicht sogar eine innovative Ersatzidee durch die Decke gehen und die Produktionsphase einläuten.