El reverse mentoring: ¿la clave para capacitar a las plantillas industriales del futuro?

El ascenso de la innovación desestabilizadora demuestra que la autocomplacencia supone un peligro y que ni siquiera las organizaciones de más renombre pueden dejarse llevar para siempre por el éxito del que disfrutaron al principio. Consciente de esta realidad, Hosokawa Micron Ltd., una compañía de fabricación formada en 1989, ha estado capacitando a su plantilla por medio del reverse mentoring o “tutelaje invertido”, según el cual los empleados de más edad pueden aprender de las nuevas incorporaciones acerca de lo último y lo mejor en tecnología.

De igual modo, si aplicamos el concepto de la neuroplasticidad, es posible que a los perros viejos aún les queden cosas que aprender: hay investigaciones que demuestran que una vida de aprendizaje constante cambia la naturaleza misma del cerebro.

La compañía, con sede en Reino Unido, empezó a contratar empleados de hasta 16 años, algunos de los cuales ni siquiera sabían lo que era la ingeniería. La decisión resultó ser beneficiosa tanto para las generaciones jóvenes como para las mayores.

“Los más veteranos vieron que, cuando los jóvenes se plantean procesos o problemas, utilizan métodos muy distintos para resolverlos”, explica Iain Crosley, director ejecutivo de Hosokawa. “Mientras que los mayores acuden a otra gente con experiencia para encontrar la respuesta, los más jóvenes intentan encontrar una solución lógica barriendo todo internet, haciendo todo tipo de búsquedas, jugueteando con aparatos o valiéndose de la tecnología para solucionarlo. Tienen una mente más enfocada hacia lo tecnológico que en aplicar cosas”.

Hosokawa quería mantener la productividad eliminando todo rastro de desmotivación, así como la falta de propósito, la insatisfacción laboral y la desconexión de la resolución de problemas dentro de su plantilla principal (con una edad media de 40 años). La directiva, en busca de oportunidades para insuflar energías a sus empleados presentándoles una visión de futuro, esperaba que la ruta del reverse mentoring tuviese por extensión un efecto positivo en toda la empresa, pero no había ninguna garantía.

Aunque parezca contradictorio, ya hace tiempo que se conocen los beneficios del método. Jack Welch, exdirector ejecutivo de General Electric, lo popularizó en los noventa cuando pidió a 500 gerentes de la compañía que se pusieran en contacto con jóvenes empleados que pudiesen enseñarles a usar internet. Durante el tiempo que pasó Welch en General Electric, el valor de la compañía aumentó un 4.000%, así que en Hosokawa decidieron que podía merecer la pena poner algo así en marcha.

A través del programa de reverse mentoring, Hosokawa empareja a empleados mayores (de hasta 65 años) con jóvenes para que aquellos les hagan de mentores en cuanto a cómo desenvolverse en el ámbito laboral y tratar con gente, mientras que los jóvenes les enseñan a servirse de la tecnología para superar obstáculos.

Superar barreras aparentes

Según Crosley, los mentores jóvenes no consideraban que los obstáculos de los veteranos fueran problemas en absoluto, aunque el conjunto joven sí esperaba encontrar las respuestas de inmediato en internet. Pese a que a menudo se reprende a los millennials por tener poca capacidad de concentración y por sus tendencias multitarea, Hosokawa las considera habilidades de gran valor. Por contraste, en la industria supone un desafío muy habitual el convencer a los empleados de que se adentren de buen grado en las nuevas tecnologías.

En palabras de Crosley: “En el diseño de fabricación, comentan cosas como ‘¿Por qué no haces más diseño en Autodesk Inventor y le añades más detalle?’. ’¿Por qué no coges parte de lo que siempre has hecho de esta manera y lo cambias?’. La gente de más edad solventa el reto moviendo maquinaria físicamente de sitio, pero estos chicos cogen el iPad, dibujan y trabajan de un modo totalmente diferente”.

Aparte de que las generaciones viejas y jóvenes hayan podido aprender valiosas lecciones de carácter intangible, el reverse mentoring ha mejorado hasta la imagen general de la empresa. Gracias al programa, Hosokawa ha logrado atraer a empleados jóvenes por esa reputación de no ser una empresa chapada a la antigua más. Además, ha aumentado el compromiso de los empleados más veteranos.

“Hemos descubierto que el nuevo ambiente de trabajo está cambiando a la gente: ahora intentan interesarse por áreas en las que no están directamente involucrados”, dice Crosley. “Así que las barreras que parecía haber han desaparecido. Motiva mucho a la gente, la verdad”.

Nuevas aspas en el molino del reverse mentoring

Crosley puso como ejemplo de la estrategia de reverse mentoring de Hosokawa el proyecto de construcción de un nuevo molino a partir de dibujos existentes en 2D. La tarea exigía una solución colaborativa para construir la mejor máquina a tiempo y sin salirse del presupuesto.

“También fue muy revelador en cuanto al modo en el que un ingeniero experimentado con más de 30 años a sus espaldas y un aprendiz de 20 años en el departamento de ingeniería harían frente al proyecto: convirtiendo el trabajo en una tarea de reverse mentoring muy efectiva y demostrando un resultado positivo en todos los aspectos”, explica Crosley.

El ingeniero de más edad tiró de su amplísima experiencia y saber hacer, así que propuso comprobar los dibujos por encima antes de guiarse por la regla de oro para especificar las piezas y construir un prototipo de molino. El prototipo requeriría un tiempo en el taller para encajar las piezas y hacer un ajuste de precisión.

Por el contrario, el ingeniero más joven prefería la ruta de la tecnología de diseño automatizado: pasar los dibujos en 2D a un modelo en 3D. Sirviéndose de la detección de interferencias, podían comprobar la compatibilidad de las piezas del molino antes de producir un modelo renderizado para una evaluación ergonómica. Su argumento era que de ese modo no haría falta un prototipo.

Los dos ingenieros coincidieron en que utilizar nuevos métodos y técnicas para superar el problema del diseño en 2D suponía menos costes, potencialmente un tiempo de producción más reducido y un diseño para el molino más preciso y validado.

“Al final, ambos ingenieros lograron apreciar mejor las habilidades y metodología del otro, y estuvieron de acuerdo en que tratar de resolver los retos del diseño los ayudó a involucrarse mucho más y a sentirse más motivados en el caso de ambos”, concluye Crosley.

Cómo pueden seguir el ejemplo otros fabricantes

Según Crosley, el mundo de la fabricación está cambiando, y las plantillas de trabajadores tendrán que prepararse para estos cambios que acechan en los próximos cinco o diez años si no quieren quedarse atrás. La automatización amenaza con acabar con el trabajo pesado y las tareas repetitivas, aunque aún hace falta un humano que construya estas máquinas con extrema precisión.

“Muchos de estos jóvenes tienen muchas ideas sobre cómo todo esto podría hacerse mejor, en cuanto a técnicas en la construcción y alineación láser, etc.”, afirma Crosley.

Mientras que antes los ingenieros solo necesitaban un set de habilidades —informática—, ahora necesitan ser más disciplinados y aunar varias habilidades para realizar su trabajo. La buena noticia es que pueden servirse de las tecnologías modernas para sacarles más partido a su trabajo y ser más eficientes.

Crosley añade que, a medida que avanzan las innovaciones en automatización, realidad virtual e inteligencia artificial, y según se vayan integrando en la manufacturación, la generación más joven traerá consigo una comprensión de esas tecnologías, al mismo tiempo que la generación anterior preparará a los jóvenes para ser empleados eficaces.