Eficiencia operativa: menos riesgo y más innovación

• Muchos fabricantes y empresas de arquitectura, ingeniería y construcción actúan a la defensiva respecto a los recursos operativos, y solo los implementan cuando surgen problemas.
• Ser ágiles y tomar la iniciativa puede ayudar a los directivos a prepararse ante situaciones difíciles, incluso si son imprevisibles.
• Para lograr la eficiencia operativa y transformarla en innovación operativa, es preciso establecer lazos sólidos entre los servicios de TI y los equipos de trabajos mecánicos.

Los directivos de las empresas no tienen una bola de cristal. Ya sea que se instalen en las oficinas de un último piso o en los talleres, pueden ver todos los rincones de su empresa, pero no pueden ver el futuro. No importa cuánto tiempo y esfuerzo inviertan en predicciones: el futuro es inescrutable.

Este desconocimiento de lo que nos depara el futuro hace que muchas organizaciones gestionen sus recursos a la defensiva, en lugar de tomar las riendas. De acuerdo con el informe “El futuro de la conectividad”, elaborado por la empresa de inteligencia de mercados IDC, la mitad de las empresas tienen una actitud reactiva respecto a su funcionamiento, es decir, solo cambian los recursos y procesos operativos cuando surge un problema.

Pero que no puedas predecir el futuro no implica que no debas prepararte para lo que esté por llegar.

Nick Otto es responsable de información de la consultoría de planificación y diseño Kimley-Horn. Según él, este planteamiento es muy habitual en el sector de la arquitectura, ingeniería y construcción (AEC, por sus siglas en inglés): “Nuestro principal objetivo es garantizar que podamos cumplir con nuestros clientes. En los proyectos de construcción que llevamos a cabo, gran parte se basan en el diseño inicial y el trabajo de planificación que hacemos. Aun así, cumplir con los plazos es primordial. Para eso, tenemos que ir un paso por delante”.

El responsable de tecnología de la Asociación para la Tecnología en la Fabricación (AMT), Tim Shinbara, opina que este punto también es muy importante en el sector industrial. Durante la pandemia de COVID-19, a los fabricantes les quedó muy clara la velocidad a la que puede cambiar la demanda y las graves consecuencias que eso trae consigo cuando no están preparados: “Los problemas de suministro generados durante la pandemia hicieron que los directivos se plantearan cómo seguir prestando servicio en momentos de disrupción ―comenta en referencia a las empresas fabricantes― y se dieron cuenta de que el principal problema es la deficiente visibilidad de la cadena logística”.

Aunque sus empresas se enfrentan a retos muy singulares, ser proactivo y dinámico puede ayudar a los directivos de estos sectores a prepararse frente a futuros problemas, por imprevisibles que puedan ser. La clave es contar con una tecnología realmente resolutiva y adaptada a la empresa, así como una estrecha relación con los profesionales de las TI, que les ayudan a descubrir, desarrollar e implementar esa tecnología.

Alcanzar la eficiencia operativa

Oímos constantemente hablar de la transformación digital, pero, más allá del interés por lo novedoso, lo cierto es que la tecnología ofrece ventajas palpables. Otto afirma que los directivos que se dejan embelesar por las últimas novedades tecnológicas suelen dejar de lado su principal objetivo: la eficiencia operativa y empresarial: “Para mí, la eficiencia operativa consiste en no perder de vista ni por un segundo los compromisos básicos de tu empresa, y eso implica ofrecer unos servicios previsibles, seguros y fiables. ¿Nuestros sistemas hacen lo que se espera de ellos? ¿Funcionan correctamente? ¿Responden a las necesidades de la empresa? Todo lo demás es palabrería”.

Precisamente, la búsqueda de estos servicios previsibles, seguros y fiables es lo que lleva a muchas empresas a seguir confiando ciegamente en los sistemas heredados. Pero, en realidad, esto solo sirve para que, en aquellas áreas empresariales donde la tecnología podría aportar velocidad, precisión y disponibilidad, los servicios se vuelvan más dependientes.

En Kimley-Horn, Otto está promoviendo flujos de trabajo digitales que ahorran tiempo y fomentan la colaboración: “Estoy consiguiendo que el personal se olvide de plotear los planos para revisarlos y corregirlos con el boli rojo en salas de reuniones donde cada uno toma sus propias notas. En vez de eso, estamos fomentando la revisión digital de la información, donde todos trabajamos conjuntamente de manera ordenada y con una visión común de las cosas”.

También la automatización es una prioridad en Kimley-Horn. “Mi lema es: automatiza todo lo que puedas ―resume Otto, que lleva varios años automatizando flujos de trabajo para sus clientes―. Por ejemplo, hemos automatizado nuestros procesos de gestión de certificados de seguros de los subcontratistas, un requisito importantísimo en el sector de la AEC. Los subcontratistas se registran en un portal web donde suben los documentos, que instantáneamente son enviados para su verificación. Queremos automatizar tareas laboriosas y repetitivas que tienen un montón de pasos y a las que, en el fondo, la intervención humana no aporta nada”.

Shinbara sostiene que la transformación digital y la automatización también generan eficiencias operativas en el sector de la fabricación. Sin embargo, las empresas suelen verse obligadas a utilizar una carísima maquinaria heredada de tiempos pasados, que no estaba concebida para integrarse con las nuevas tecnologías. Para cerrar esta brecha entre los equipos disponibles y las funcionalidades necesarias, la conectividad interoperable es esencial. En 2007, la AMT y otros socios del sector redactaron las especificaciones iniciales de un lenguaje común para la maquinaria manufacturera. Además, la AMT fundó el MTConnect Institute para desarrollar el MTConnect Standard: un conjunto de directrices abiertas y sin derechos de autor que, durante más de una década, han facilitado la interoperabilidad entre dispositivos, aparatos y aplicaciones informáticas del sector de la fabricación.

“Ya sea que estés interesado en maquinaria industrial, robótica, automatización o tecnologías de fabricación discreta, puedes descargar y aplicar estas directrices. También puedes ponerte en contacto directamente con el MTConnect Institute o con la AMT si tienes un problema ―explica Shinbara―. Te guiaremos paso a paso para ver cómo estas directrices pueden ayudarte”.

Las ventajas de la interoperabilidad (por ejemplo, entre la maquinaria más antigua y los sensores de última tecnología que se le pueden incorporar) son evidentes en el prometedor campo de los gemelos digitales. IDC estima que, para 2023, el 30 % de los fabricantes combinará gemelos digitales en la planta de producción con la transmisión de datos en tiempo real, algo que reducirá en un 80 % sus problemas de logística.

Transformar la eficiencia en innovación

El responsable de información de Autodesk, Prakash Kota, considera que la eficiencia operativa ha tenido consecuencias inesperadas muy positivas, como la innovación operativa: “Si consigues que tu empresa y tus procesos funcionen con fluidez, tendrás bastante claras las innovaciones o valores empresariales que queréis poner en marcha”.

Con este planteamiento, los responsables de diversos departamentos de apoyo de Kimley-Horn (TI, RR. HH., jurídico y financiero) se reúnen periódicamente para impulsar una mejora continuada de los aspectos colaborativos y colectivos.

“Nos juntamos cada cierto tiempo para analizar lo que funciona y lo que no, y para ver cómo los departamentos de apoyo podemos seguir mejorando nuestro servicio a la empresa”, explica Otto. En estas reuniones, detecta oportunidades de innovación con ayuda del grupo de Aplicaciones para la Ingeniería, un equipo de TI del que forman parte gestores de CAD e ingenieros: “Este equipo colabora con la gente de producción y de trabajo de campo para descubrir nuevas oportunidades y evaluar en qué áreas podrían ser necesarias nuevas soluciones y programas informáticos para conseguir que los encargados de producción trabajen con más rapidez, eficiencia y calidad”.

En el sector de la fabricación, innovar no es una mera cuestión de eficiencia, sino también de evolución, como apunta Shinbara, quien añade que para los fabricantes es fundamental descubrir nuevos materiales y procesos que mejoren tanto los productos como la productividad: “Uno de los mayores obstáculos de la fabricación es su carácter empírico: para aprobar un artículo tienes que fabricarlo físicamente, ya sea a mano o con ayuda de maquinaria ―afirma Shinbara, y añade que la tecnología puede acelerar la innovación gracias a la digitalización de métodos manuales―. Una de las principales aportaciones de la innovación es en el campo del diseño de prototipos, que sirven para determinar con una relativa seguridad si un material y proceso determinados te dan las propiedades que buscas”.

La relación entre el costo y el tiempo necesarios para alcanzar este grado de certidumbre mediante métodos tradicionales suele ser prohibitiva. Gracias a tecnologías como la simulación mediante gemelos digitales, el retorno de la inversión se incrementa exponencialmente.

Shinbara ve muchas posibilidades: “Si tuviéramos mayor capacidad para diseñar prototipos, podríamos definir con más facilidad lo que queremos, cómo queremos hacerlo y con qué materiales. Podríamos reducir los experimentos innecesarios y, aun así, tener bastantes garantías de que todo funcionará correctamente”.

Todos juntos

Otto opina que, para alcanzar la eficiencia operativa y transformarla en innovación, los empresarios deben fortalecer el vínculo entre sus servicios de TI y los equipos de trabajos mecánicos. De hecho, su grupo de Aplicaciones para la Ingeniería es el perfecto ejemplo de colaboración interdepartamental. Su secreto, afirma, es la estructura organizativa horizontal de Kimley-Horn: “Nuestra mentalidad es que todos formamos un único equipo. Trabajamos conjuntamente y evitamos cualquier tipo de compartimentación. Cuando la empresa tiene un problema, todos arrimamos el hombro para solucionarlo. Esa es nuestra manera de verlo”.

La colaboración es tan importante en la cultura empresarial de Kimley-Horn que Otto mantiene deliberadamente algunas personas en ciertos puestos que podrían automatizarse. Por ejemplo, se planteó que un chatbox podría ser útil en las labores administrativas del departamento de TI, pero decidió que no era aconsejable: “Tomamos una decisión estratégica: si un empleado de Kimley-Horn necesita ayuda, queremos que se ponga en contacto con una persona de nuestro servicio de TI. Decidimos que era más importante que nuestros empleados mantuvieran un vínculo directo con el personal de TI que cualquier ventaja que pudiéramos obtener de un chatbox”.

Shinbara ve claro que en el mundo de la fabricación se está estrechando el vínculo entre el personal de TI y los equipos de trabajos mecánicos. Según él, la falta de mano de obra especializada ha provocado un incremento de la formación y acreditación específicas que facilita a los empleados de tecnologías mecánicas y de información compartir responsabilidades y aceptar nuevos cargos: “Con el tiempo, lo que antes eran dos campos profesionales independientes se han convertido en un ecosistema unitario. Solemos hablar de las TI/TO (tecnologías de la información/tecnologías de la operación), pero las diferencias entre ellas son cada vez más difusas”.

Contar con más profesionales de TI en la estructura de las empresas no resolverá de un plumazo los problemas de cualificación del personal, pero sí podría ayudarlas a crecer.

“Como siempre, todo es cuestión de eficiencia y efectividad ―resuelve Otto―. Cuando el personal de trabajos mecánicos y el de TI trabajan codo con codo, ganamos eficiencia. Cuanto más eficientes somos, menos tiempo perdemos en apagar fuegos. Y entonces tenemos más tiempo para pensar tranquilamente en qué podemos mejorar y en cuál debe ser nuestro siguiente paso”.