Skip to main content

Diversidad, inclusión y pertenencia: el camino al éxito

Diversidad-inclusión-pertenencia-header
La diversidad, inclusión y pertenencia en el lugar de trabajo es el reflejo de una variedad de empleados, una serie de comportamientos proactivos hacia dichos empleados y la aceptación y buen recibimiento que estos sienten en consecuencia.

Toda insistencia es poca en la importancia de la diversidad, inclusión y pertenencia en el trabajo. Las investigaciones han demostrado una y otra vez que las empresas que priorizan la formación de equipos diversos cosechan grandes ventajas. Las empresas que apuestan por la diversidad, inclusión y pertenencia y crean estrategias para ponerlas en práctica tienen más posibilidades de superar la media nacional en cuanto a rendimiento financiero en su sector. Aprovechar el poder de la diversidad no es solo cuestión de hacer lo correcto: también aporta beneficios tangibles.

Si bien es cierto que la correlación no implica causalidad —es decir, que el hecho de contar con más diversidad no conlleva de por sí más beneficios—, el hecho de priorizar la diversidad e inclusión pone al alcance de las empresas una amplia variedad de logros que en última instancia sí deriva en un éxito visible en las hojas de cálculo. Por ejemplo, las empresas diversas son más capaces de contratar y conservar a los profesionales de más talento. Según un informe estadounidense, cuando un empleado confía en el compromiso de su empresa para con la diversidad, la probabilidad de que se marche cae un 87 %.

Un informe de Glassdoor indica que uno de cada tres empleados y demandantes de empleo en EE. UU. (el 32 %) no enviaría una solicitud a una empresa que no percibieran como diversa. La cifra aumenta al 41 % en el caso de personas negras y también al 41 % en el de la comunidad LGTBQ. Más de la mitad de los empleados creen que las empresas deberían estar esforzándose más por aumentar la diversidad (incluido un 71 % de los empleados negros y un 72 % de los hispanos).

Un informe McKinsey afirma que el 52 % de los empleados en EE. UU. valoran positivamente la diversidad. El mismo informe halló que el trabajo de inclusión no es fácil para las empresas: solo el 29 % de los empleados valoraban la inclusión positivamente. Esto viene a demostrar que, para que el esfuerzo por la diversidad sea efectivo, es vital asegurarse de que todo el mundo se siente parte de un esfuerzo cohesionado.

¿Qué pueden hacer los directivos para mejorar la diversidad en el lugar de trabajo? Y, aún más allá, ¿cómo puede la sensación de inclusión y pertenencia beneficiar a los empleados, la directiva y la empresa en general?

¿Qué es la diversidad, inclusión y pertenencia (DIB) en el lugar de trabajo?

Hoy en día, los términos diversidad, inclusión y pertenencia ocupan mucho espacio en las conversaciones sobre gestión empresarial. Los términos, aunque están interconectados, tienen características únicas que los hacen igualmente importantes en una empresa y su misión. Pero sus significados precisos, así como el impacto que tienen en una empresa, a veces pueden confundirse.

La diversidad y la inclusión son términos relacionados, pero diferentes. Una forma de ver la diversidad es simplemente como la mezcla única de diferencias en el lugar de trabajo. Esas diferencias pueden ser visibles o invisibles, culturales, organizativas, internas, externas o estar basadas en formas de ver el mundo.

La pertenencia lleva esos conceptos un paso más allá: es el estado de sentirnos bienvenidos, aceptados y celebrados por ser quienes somos y por lo que hacemos.

Una forma simple de pensar en estos conceptos sería:

  • La diversidad es la mezcla de empleados.
  • La inclusión es un comportamiento proactivo.
  • La pertenencia es uno de los resultados.

Diversidad: ¿Quién está presente en la fuerza de trabajo y a qué demográficos representa?

Cuando los directivos empresariales hablan de diversidad, suelen empezar por las personas que dan forma a su fuerza de trabajo. En Estados Unidos, esto suele inclinarse por la cuestión de la identidad y las dimensiones mensurables de la diversidad (raza, género, edad, nacionalidad). También puede representar elementos menos tangibles de la identidad, tales como tradiciones nacionales o culturales, neurodiversidad, experiencias educativas o de formación y diversidad religiosa. La diversidad comprende todas estas dimensiones y muchas más.

Inclusión: ¿cómo se siente el grueso de trabajadores en cuanto al entorno de trabajo y a su lugar en él?

La diversidad es importante, pero, sin la inclusión, el poder de la diversidad no es efectivo. La inclusión requiere acciones deliberadas que se centren en crear un acceso justo y equitativo a los recursos, las oportunidades y el entorno en general.

La inclusión exige esfuerzo. Las empresas necesitan adjudicar y disponer los recursos necesarios para crear un acceso equitativo a las oportunidades para que todas las personas de una empresa sientan que tienen la oportunidad de avanzar y lograr el éxito.

Consideremos estas preguntas para entender cómo promover la inclusión: ¿qué comportamientos alentarían a nuestros compañeros de trabajo a compartir su opinión? ¿Qué prácticas institucionales puede implementar una empresa para garantizar la inclusión a todos los niveles del trabajo?

Pertenencia: ¿se sienten las personas involucradas y aceptadas por la dirección, los compañeros de trabajo y la comunidad empresarial en general?

La inclusión intencionada apoya la construcción de una cultura de la pertenencia. La pertenencia garantiza que las perspectivas diversas y las personas que las comparten sean verdaderamente valoradas en la empresa. Una compañía inclusiva es capaz de hacer que las personas sientan que sus contribuciones e ideas son importantes para el éxito de la empresa. Esto a su vez hace que se sientan como una parte valorada y valiosa en el futuro de esta.

Cuando evalúes el grado de pertenencia de cada miembro de tu plantilla, pregúntate: ¿se siente lo bastante a gusto para esforzarse al máximo en el trabajo? ¿Percibe el apoyo y la valoración de la empresa?

Si la empresa se ha esforzado por contratar a una fuerza de trabajo diversa y expandir sus oportunidades de inclusividad y equidad, se obtendrá el resultado más importante de todo ese esfuerzo: la pertenencia.

5 razones por las que la DIB es especialmente importante en el sector tecnológico

Las recompensas y ventajas de la DIB en el sector tecnológico van mucho más allá de la hoja de cálculo. Los estudios indican que la diversidad puede aportar a las empresas una ventaja competitiva, una mayor proporción del mercado, más motivación y otras ventajas, que se detallan a continuación.

La DIB es especialmente importante en el sector tecnológico porque mejora la innovación y la toma de decisiones, atrae a clientes y empleados y, además, está demostrado que impulsa los beneficios.
La DIB es especialmente importante en el sector tecnológico porque mejora la innovación y la toma de decisiones, atrae a clientes y empleados y, además, está demostrado que impulsa los beneficios.

1. Innovaciones mejores y más veloces en el desarrollo de productos y solución de problemas

Los conceptos de desarrollo tales como el diseño centrado en los humanos dependen precisamente de eso: de los humanos. El diseño igualitario se ampara en perspectivas y participantes diversos, que contribuyen al proceso de diseño y fabricación.

En otras palabras: cuantos más humanos haya con perspectivas y trasfondos únicos, mejores serán los productos, la solución de problemas y el potencial de una empresa.

Pese a que son muchas las ventajas de aumentar la diversidad en el sector tecnológico, la innovación podría ser una de las más atractivas. La innovación en la resolución de problemas, el desarrollo de productos y la visión empresarial es crítica para que las empresas tecnológicas sigan siendo competitivas y relevantes en el mercado. La diversidad, apoyada por un entorno que promueve un sentimiento de pertenencia, permite que las empresas accedan a diferentes puntos de vista, conjuntos de habilidades y visiones creativas.

2. Una ventaja competitiva que atrae tanto a empleados como a clientes potenciales

Una fuerza de trabajo diversa y con talento atrae a empleados más allá de los que ya están en plantilla. Los éxitos de innovación de una empresa diversa también son un atractivo elocuente para personas que podrían considerar la empresa para su futura carrera profesional… o incluso como clientes. Según McKinsey, casi el 40 % de los participantes de una encuesta realizada en Estados Unidos han rechazado un trabajo o decidido no presentarse como candidatos por percibir una falta de inclusión.

Asimismo, una encuesta de Glassdoor, también estadounidense, halló que el 76 % de los empleados y demandantes de empleo afirman que una fuerza de trabajo diversa es un factor esencial a la hora de evaluar una empresa o una oferta de trabajo. Así pues, independientemente de que una empresa priorice o no la diversidad, las personas a las que tal vez busquen contratar sí lo hacen, y eso tiene consecuencias en su capacidad para competir por hacerse con el mejor talento.

La diversidad dentro de una empresa también dice mucho a los potenciales clientes sobre los valores de la compañía y qué pueden aportarles.

En un caso de igualdad de condiciones, una empresa que favorece la diversidad y la inclusión podría diferenciarse en su sector gracias a su habilidad para crear, innovar y ejecutar de maneras imposibles para otras empresas.

3. Decisiones de mejor calidad

Tradicionalmente, el demográfico de la tecnología ha estado formado por hombres blancos educados en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Una falta de diversidad en las salas de juntas e incluso en las plantas de producción ha llevado a una inequidad en la aplicación de las innovaciones tecnológicas y en la forma en que se toman decisiones de cara a futuras interacciones. En resumen: las personas no pueden diseñar para aquello que no conocen.

Las empresas que representan la diversidad de sus clientes, por otro lado, están mejor posicionadas para dar forma a productos más inteligentes: concretamente, aquellos que responden a las necesidades de sus clientes. Aquellos públicos a los que busca llegar la empresa ya forman parte de ella, y se les puede transmitir impactos, necesidades y resultados reales.

4. Mejor rendimiento financiero

Las empresas bien gestionadas y dirigidas con un enfoque estratégico en diversidad e inclusión dan mejores rendimientos. Según McKinsey, las empresas en el cuartil superior de la diversidad de género en equipos ejecutivos tienen un 25 % más de probabilidad de obtener beneficios por encima de la media que las empresas en el cuartil más bajo. Eso supone un aumento con respecto al 15 % de 2014 y el 21 % de 2017.

En cualquier caso, la diversidad de género no es el único elemento positivo que se refleja en las cuentas. Las empresas en el cuartil superior de diversidad étnica y cultural superaron en rentabilidad a las del cuartil más bajo en un 36 %.

5. Un mejor posicionamiento de marca en un mercado global

Una fuerza de trabajo que refleja el mundo tiene respuestas más rápidas, inteligentes y ágiles que una menos diversa. Una empresa que promueve la inclusión y la pertenencia puede servir de apoyo a personas con la motivación de innovar y adaptarse de formas que son imposibles para las empresas menos diversas, cuya estructura se lo impide. Y en una compañía en la que todo el mundo siente que se valoran y protegen sus ideas, la innovación aporta una ventaja competitiva en materia de comprender el diverso mundo de los clientes y responder a él.

4 buenas prácticas para promover la DIB en el lugar de trabajo

Conocer las ventajas que ofrece la DIB en el lugar de trabajo no significa que sea algo fácil de conseguir. De hecho, el estudio de McKinsey citado muestra que el progreso en estas áreas ha sido lento, pese a la existencia de un profundo interés en ellas. Con todo, las empresas que han implementado estos cambios con éxito tienen varias cosas en común, entre las que se cuentan las siguientes buenas prácticas:

1. Desarrollar una estrategia de diversidad e inclusión: crear un código cultural

Para este primer paso solo hacen falta dos viejas herramientas del mundo empresarial: papel y boli. Los principios concretos dan a las personas de una empresa un objetivo por el que esforzarse y marcan unas expectativas claras de la cultura de la empresa. Como en otras áreas de la empresa, una estrategia documentada facilita una meta, unos objetivos definidos y unos criterios de medición, todo lo cual ayuda a crear claridad y convergencia. Definir los comportamientos y el funcionamiento de una empresa deja claros sus valores.

Se le puede pedir a alguien que hable de cultura, pero todo el mundo —directiva incluida— debe comportarse según dicha cultura. Una vez esta se encuentre incorporada a las acciones de las personas y a las operaciones de la empresa, tanto en prácticas como en procesos, el cambio será más evidente. Podemos hablar de ser inclusivos, pero, a menos que eso ocurra al mismo tiempo que nos esforzamos para que haya verdadera inclusión, estaremos dejando la decisión en manos de cada persona.

2. Establecer ERG (grupos de recursos para empleados) en la empresa

Los ERG (por sus siglas en inglés) son un método para que los empleados se unan para construir una comunidad y un sentido de pertenencia, así como para apoyar a su empresa en sus estrategias de diversidad e inclusión. Los miembros de los ERG cuentan con elementos únicos de diversidad que tienen en común y que quieren compartir con los demás.

Autodesk, por ejemplo, cuenta con una sólida red de grupos de recursos para empleados, y ha incluido recientemente MIND Network, un ERG centrado en la inclusión mental y en la toma de conciencia alrededor de la discapacidad. Autodesk ha añadido además una red para personas indígenas.

Las empresas pueden unirse a sus ERG para garantizar que los grupos son colaboradores estratégicos dentro de iniciativas más amplias de diversidad e inclusión. También pueden invertir en sus ERG y empoderarlos para que entablen contacto con sus comunidades, de forma que brinden apoyo a organizaciones sin ánimo de lucro que priorizan sus misiones, u ofrecer reconocimiento a los empleados líderes de estos grupos tan importantes, así como desarrollar su liderazgo. Estos empleados pueden también ser de apoyo en campañas de contratación centradas en llegar a comunidades diversas.

Los grupos de recursos para empleados de una empresa apoyan a los miembros que presentan características únicas de diversidad, quienes, a su vez, pueden apoyar una contratación que se proponga llegar a comunidades diversas.
Los grupos de recursos para empleados de una empresa apoyan a los miembros que presentan características únicas de diversidad, quienes, a su vez, pueden apoyar una contratación que se proponga llegar a comunidades diversas.

3. Integrar las estrategias de diversidad e inclusión en las prácticas de contratación

Las prácticas de contratación inclusivas son un elemento importante de la ecuación.

Entre estas prácticas se cuenta crear equipos diversos para entrevistas y formar a los responsables de contratación y a los cazatalentos en prácticas inclusivas, o hacer preguntas durante la entrevista que evalúen la mentalidad inclusiva de los candidatos. Si creemos que la inclusividad es importante para la empresa, también debería serlo para las personas a las que contratamos.

4. Obtener el apoyo de la directiva

El compromiso con la diversidad y la inclusión debe ir de arriba abajo y de abajo arriba: es crucial que los líderes de la empresa inviertan en los planes e iniciativas y se sientan como compañeros de viaje en el camino hacia garantizar ese compromiso. Asegurar la participación de la directiva pronto y con frecuencia, así como reunirnos con ellos, es un elemento crítico.

Empezar por las normas que rigen las reuniones de la empresa puede tener un gran impacto. Muchas reuniones se encomiendan por defecto a la persona presente con el puesto más alto, que dirige la reunión, establece el orden del día y se rige por las normas del equipo habituales. Algunos ejemplos de una reunión más inclusiva son: rotar a la persona que dirige la reunión, garantizar que todas las personas presentes contribuyan y compartir con antelación detalles importantes acerca del contenido de la reunión para que todo el mundo tenga la oportunidad de procesarlos y reflexionar.

Cómo atraer (y conservar) el talento diverso

La diversidad funciona en un ciclo que atiende a las necesidades cambiantes y crecientes de una empresa: atraer, retener y ayudar a avanzar a las personas de talento que fortalecen la empresa. Atraer, apoyar e invertir en la próxima generación de innovadores son pasos importantes para desarrollar una fuerza de trabajo diversa.

Evaluar la marca y reputación de la propia empresa

Los esfuerzos por lograr la diversidad empiezan antes de que alguien ponga un pie en la sala de reuniones, o incluso antes de que se presente a una vacante.

Es importante reflexionar acerca de la marca de nuestra organización dentro de comunidades diversas. Por ejemplo, definir la propuesta de valor para que a las personas racializadas les atraiga nuestra empresa significa crear cierto atractivo entre toda la oferta laboral. Pero esta chispa de conexión entre la empresa y un empleado potencial puede que no se origine en los lugares de siempre; es decir, en páginas de networking en línea o portales de empleo.

Algunas alternativas son:

  • Los empleados actuales de una empresa se encuentran entre los mejores cazatalentos para una empresa: otro motivo por el que el sentimiento de pertenencia es un objetivo tan importante del trabajo de diversidad e inclusión.
  • Autodesk, por ejemplo, colabora con organizaciones externas para acceder a una variedad más amplia de candidatos, como Lesbians Who TechAfroTechFairygodbossTechqueria o Power to Fly. Se trata de grupos versados en la tarea de conocer, cultivar y apoyar a los candidatos que buscas.
  • Por medio del Autodesk Tech Program, Autodesk colabora con cuatro HBCU (siglas en inglés de “escuelas y universidades históricamente negras”) de Estados Unidos. Este programa ofrece a los estudiantes becas y mentorías con miembros de las unidades técnicas de negocio de la compañía.
  • Las asociaciones profesionales para personas racializadas pueden resultar clave para dar con candidatos valiosos y contratarlos; una estrategia que también se aplica al mundo educativo, ya sea formación profesional o universitaria, pública o privada.

Desarrollar el talento en todos los niveles de la organización

La última parte de la ecuación de atraer y contratar trabajadores es conservarlos. Los esfuerzos y estrategias invertidos en que se suban más personas al barco deberían continuar para que permanezcan en él.

No basta con centrarse en crear una fuerza de trabajo diversa. Conviene no perder de vista la retención, el desarrollo y, en general, el entorno que está condicionando las experiencias diarias de los empleados.

Algunos pasos que pueden ayudar a que una empresa conserve empleados valiosos son:

  • Comprometerse con la diversidad a todos los niveles de la directiva. Si la diversidad no está presente en todos los puestos de liderazgo, puede ser difícil que una persona se vea como líder en un futuro.
  • Eliminar barreras. Todas las personas buscamos un lugar del que sentirnos parte, un lugar en el que podamos crecer, desarrollarnos y ser nosotros mismos. Es importante que tanto empresas como directivas entiendan que una persona racializada o neurodivergente puede sentir que hay una barrera que le impide crecer o sentirse incluida. Y, si es así, ¿cómo puede ajustarse la cultura general de la empresa para eliminarla?
  • Fomentar la pertenencia. Las personas con talento de diversos trasfondos personales querrán quedarse en una empresa si sienten que pueden alcanzar todo su potencial en ella. Esto requiere que la empresa fomente y promueva esos deseos. Cuando una persona siente que pertenece a un lugar, elimina sus propias barreras y se siente más segura para correr riesgos, cometer errores y considerar ideas que de otra forma ignoraría, al no saber si van a ser aceptadas.
  • Promover la contratación. Los empleados con un fuerte sentido de la pertenencia tienen más probabilidades de querer quedarse en una empresa, y también de contratar a otras personas. Estos empleados quieren ver el éxito de personas que conocen, por lo que podrían compartir oportunidades con sus comunidades. Así, el proceso de atraer y conservar vuelve a empezar.
Los empleados que experimentan un sentido de pertenencia en la empresa no solo permanecen más tiempo, sino que también contribuyen a la contratación de otras personas de sus comunidades.
Los empleados que experimentan un sentido de pertenencia en la empresa no solo permanecen más tiempo, sino que también contribuyen a la contratación de otras personas de sus comunidades.

Priorizar la diversidad, inclusión y pertenencia para abordar la escasez de personal

Para los directivos empresariales, la escasez de personal en las empresas de fabricación, así como en las de arquitectura, ingeniería y construcción (AEC), no es ninguna sorpresa. De hecho, el problema viene de largo.

Además, estos sectores han sido históricamente poco diversos. Según el US Bureau of Labor Statistics, solo el 9,9 % de los profesionales de la construcción eran mujeres en 2021. Según la Society of Women Engineers de Estados Unidos, apenas el 9 % de los ingenieros mecánicos son mujeres.

Las iniciativas para priorizar la DIB en el proceso de contratación pueden hacer avanzar en gran medida los esfuerzos por abordar la escasez de mano de obra y crear empresas que reflejen más claramente la diversidad del mundo y sus comunidades. Estos esfuerzos también pueden aportar ventajas a largo plazo: son el principio de la fase de contratación de toda una nueva generación de futuros empleados. Unos esfuerzos constantes pueden dar fruto durante años o incluso décadas.

Priorizar la diversidad en cuanto a la mano de obra y el talento en los sectores AEC y de la fabricación consiste, en el fondo, en invertir en futuras reservas de talento que puedan diversificar la cadena de trabajo. El compromiso con una política de comunicación estratégica y constante no solo depende de dónde miramos, sino también de cómo pensamos en el sector, tanto en su estado actual como en el futuro.

La tecnología ha transformado los trabajos y las carreras profesionales en la facturación y el sector AEC. Atrás quedaron los tiempos en que todos los trabajos en construcción venían con martillo y casco. Esta transformación debería influir también en el sector, de modo que miremos a los títulos universitarios y trasfondos educativos necesarios para alcanzar el éxito.

Un ejemplo de estos esfuerzos es el programa NEXT LEVEL de Autodesk, diseñado para crear una cartera de candidatos diversos y competitivos procedentes de comunidades infrarrepresentadas. NEXT LEVEL nació de un ERG y de la meta de crear un equipo de personas con talento capaces de convertirse en la próxima generación de líderes.

Estas estrategias pueden contribuir a:

  • Desarrollar programas para personas infracontratadas. En 2021, únicamente el 6,2 % de los profesionales de la construcción en Estados Unidos eran negros, y solo el 2 % eran asiáticos. Los programas diseñados para divulgar y atraer el interés hacia el sector de la construcción pueden abrir paso a personas que a lo largo de la historia no han tenido acceso a él.
  • Fundar colaboraciones con organizaciones sin ánimo de lucro. Hay que pensar más allá de las organizaciones de siempre y encontrar ONG y organizaciones comunitarias que, si bien no encajarían con las descripciones de trabajos del pasado, podrían ayudar a dar con los empleados del futuro. Estas organizaciones pueden apoyar a las personas y facilitar su adaptación a través de formaciones y mentorías.
  • Comprometerse a un trabajo de divulgación estratégico y constante. El mercado está cambiando tan rápido que ya no existe un criterio universal para llevar a cabo esfuerzos de divulgación y networking. Las empresas, al igual que los demandantes de empleo, deben seguir siendo ágiles y constantes en sus esfuerzos. Esto podría reflejarse en un apoyo a largo plazo y continuado para las organizaciones más allá de lo que puede obtenerse de cara a las contrataciones.
  • Tratar de entender los motivos del desgaste. Por ejemplo, Autodesk realiza entrevistas CARE (siglas de Career Advancement Retention Effort) para entender y mitigar las razones por las que alguien quiere abandonar la empresa.
  • Plantearse el desarrollo de una fuerza de trabajo híbrida. La fuerza de trabajo híbrida —es decir, una que fusiona modalidades de trabajo remoto y presencial— está recibiendo reconocimiento por su capacidad para atraer a candidatos diversos y fomentar la inclusividad en las empresas. Al facilitar opciones flexibles de trabajo, un modelo híbrido se adapta a las personas que tienen necesidades, trasfondos y habilidades diversas. Una investigación de McKinsey demuestra que las opciones de trabajo remoto se valoran muy positivamente por demandantes de empleo pertenecientes a grupos infrarrepresentados, tales como las mujeres, las personas racializadas y las discapacitadas. El modelo híbrido también empodera a personas discapacitadas o con responsabilidades de cuidados para formar parte integral de la fuerza de trabajo, al igualar las condiciones y potenciar la inclusividad.
Está demostrado que cultivar una fuerza de trabajo híbrida que combina empleados remotos y presenciales es algo que atrae a demandantes de empleo de grupos infrarrepresentados.
Está demostrado que cultivar una fuerza de trabajo híbrida que combina empleados remotos y presenciales es algo que atrae a demandantes de empleo de grupos infrarrepresentados.

Avanzando hacia un futuro más diverso e inclusivo para garantizar el sentimiento de pertenencia en el trabajo

Cuando las empresas consiguen contratar personas que reflejan proporcionalmente los profesionales disponibles, puede decirse que se ha logrado la total representación de grupos infrarrepresentados. Pero llegar hasta ahí exige que las empresas y organizaciones apoyen a las personas desde la base: mediante educación, formación, divulgación y mentorías. De hecho, este proceso empieza mucho antes de que una persona envíe su currículum para un puesto.

También empieza por crear estrategias holísticas que permitan a las personas alcanzar el éxito en su trabajo, y por crear un entorno en el que se respeten y honren todas las dimensiones de la diversidad. Si logramos reunir todas estas perspectivas y experiencias diversas, el conjunto resultante puede dar forma a todo lo que hace una empresa.

Autodesk alcanza el éxito como empresa cuando la presencia a la mesa de todas las personas —vivan donde vivan, sean quienes sean, tengan el trasfondo que tengan o representen unas dimensiones de diversidad u otras— es verdaderamente bienvenida y celebrada. Tienen una voz que ha de honrarse, y podrán dar lo mejor de sí cuando se encuentren en un entorno que las guíe hasta ser quienes son, en lugar de esconder su verdadero ser. 

Acerca de

Ramona Blake es directora jefa de Diversidad y Pertenencia en Autodesk, y como tal dirige un equipo de profesionales comprometidos con desarrollar, apoyar e incorporar cada vez más los principios y prácticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en todos los ámbitos de la organización y en cada una de las fases del paso de sus empleados por esta.

Profile Photo of Ramona Blake - ES